องค์กรและการบริหารองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ .
การพัฒนาให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์เป้าหมายของการเป็นองค์การที่สมบูรณ์(Total Organization : TO)มีอยู่ 3 ระดับคือ
1. พัฒนาสมาชิกในองค์การให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ (Total Person) ซึ่งมีอยู่ 6 ด้านคือ
1.1 ด้านร่างกาย มีสมรรถนะพร้อมต่อการทำงานหรือไม่ หรือจัดบรรยากาศให้เอื้อ
ต่อการทำงานอย่างปกติราบรื่นหรือไม่ โดยเน้นที่ตัวบุคคลในการมีส่วนร่วมที่จะพัฒนาบรรยากาศดังกล่าวด้วย อาจใช้กิจกรรม 5 ส. เป็นฐานก็ได้
1.2 ด้านจิตใจ การปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์การอาจมีความเครียดเกิดขึ้นได้จึงต้องจัดระบบการบริหารความเครียดให้กับพนักงาน เช่น การฝึกคลายกล้อมเนื้อโดยการออกกำลังกาย การจัดที่ปรึกษาด้านจิตหรือรับฟังความวิตกทุกข์ร้อนของสมาชิก
1.3 ด้านสติปัญญา ประเมินจากการเรียนรู้ในระหว่างการปฏิบัติงานก็ได้ว่า พนักงานสร้างแนวทางใหม่ ๆ ที่จะปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ประหยัดขึ้น หรือสร้างสรรค์แนวคิดแปลก ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การหรือไม่ หากไม่มีทั้งนวตกรรมใหม่ ๆ และความคิดสร้างสรรค์ใด ๆ เลย อาจตีความได้ว่าผู้บริหารยังไม่จัดบรรยากาศ หรือเปิดโอกาสให้เขาแสดงบทบาทได้อย่างเต็มที่
1.4 ด้านความรู้และคุณธรรม ประเมินจากผลงานที่เกิดขึ้นว่าได้เข้าไปพัฒนา ความรู้จนเกิดความเชี่ยวชาญ แก่พนักงานหรือไม่ โดยตรวจวัดจากปริมาณ และคุณภาพของผล ผลิตหรือบริการ ในขณะเดียวกันการพัฒนาแต่ความรู้โดยไม่ผนวกความรับผิดชอบต่อตนเองและ ส่วนรวม มุ่งแต่จะพัฒนาผลผลิตโดยไม่สนใจผลกระทบใด ๆ ต่อบุคคลหรือสิ่งแวดล้อมก็คงเป็น การลำบากอย่างยิ่งที่จะเป็นมุนษย์ที่สมบูรณ์ ทั้งความรู้และคุณธรรมต้องพัฒนาไปด้วยกัน แยก ส่วนไม่ได้
1.5 ด้านจริยธรรม และวัฒนธรรมในการปฏิบัติงาน จิตเป็นนายและกายเป็น บ่าว หากจิตมีลักษณะอย่างไรก็จะกำกับหรือสั่งกายให้มีพฤติกรรมไปในทิศทางนั้น ดังนั้นการ พัฒนาคุณธรรมของสมาชิกในองค์การจะมีส่วนในการนั้นพฤติกรรมได้ เช่น การรับผิดชอบต่อตน เอง ต่อผู้อื่น ต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อลูกค้า ต่อองค์การ
1.6 สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข สมาชิกในองค์การที่ตัดสินปัญหา ด้วยเหตุผล แทนการตัดสินปัญหาด้วยอารมณ์จะสามารถอยู่รวมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข การ จัดระบบให้มีการตรวจประเมินสัมพันธภาพระหว่างสมาชิกในองค์การอยู่เนือง ๆ จึงเป็นสิ่งจำเป็น กล่าวโดยสรุปตัวชี้วัดที่ไวที่สุดที่จะวัดว่าสมาชิกในองค์การ ปฏิบัติงานอย่างมีความ สุขหรือไม่ คือ "อาการทน" หรือ "ความรู้สึกทน" ถ้าหากต้องปฏิบัติงานอย่างทนทำ สักวันหนึ่ง ความเครียดสะสมก็จะถึงจุดที่เรียกว่า "ทนไม่ได้" หรือ "ทนไม่ไหว" สมาชิกก็จะต้องออกจากองค์ การไป หากเขาเป็นกำลังสำคัญขององค์การ องค์การก็จะต้องสูญเสียสิ่งที่เรียกว่าเป็นอวัยวะที่ดีไป การจัดหาอวัยวะใหม่มาทดแทนก็อาจจะทำให้การดำเนินงานขององค์การได้รับผลกระทบถึงขั้นหยุดชงักได้ บุคคลที่ไม่มีธุรกิจของครอบครัวหรือเป็นเจ้าของธุรกิจหรือกิจการของตัวเอง อาจจะ ต้องเข้าไปทำงานในองค์การหรือหน่วยงานอื่น ดังนั้นการได้เรียนรู้ถึงแนวทางหรือหลักการในการ บริหารงานทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) จึงเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งอาจสรุป สาระสำคัญได้ดังนี้
ความหมาย มีคำสองคำที่แสดงถึงวิวัฒนาการของคำว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคล" คือ
1.การบริหารงานบุคคล (Personnel Administration)
2.การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM)
ก่อนปี พ.ศ.2508 ทัศนะของผู้บริหารต่อบุคคลจะเป็นไปในรูปของการใช้แรงงานจาก คนเป็นหลัก นายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการจะมุ่งให้คนทำงานให้ได้ผลผลิต หรือเนื้องาน สูงสุดเป็นหลักไม่คำนึงถึงสัมพันธภาพระหว่างนายจ้างลูกจ้างนัก จึงถือว่าเป็นการเน้นหนักทาง ด้านการบริหารงานบุคคล หลังปี พ.ศ.2508 - 2523 บรรดาลูกจ้างที่ถูกนายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการ เอารัดเอาเปรียบก็เริ่มรวมตัวกันเป็นปึกแผ่นมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุโรปและอเมริกา การบริหารงานที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในช่วงนี้จึงมีลักษณะเป็นการบริหารเน้นหนักด้านแรงงาน สัมพันธ์ แต่ก็ยังมีทัศนะว่าบุคคลเป็นผู้ใช้แรงงานตามที่นายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการ มอบหมายให้ทำ
อาจกล่าวโดยสรุปว่าการบริหารตั้งแต่ยุคเริ่มต้นจนถึง พ.ศ.2523 เป็นระยะเวลาของ การบริหารงานบุคคลเท่านั้นเพราะผู้บริหารไม่ได้มีทัศนะว่าบุคคลสามารถพัฒนาสร้างสรรค์งาน และปรับปรุงพัฒนางานได้ด้วยตัวของเขาเอง หรืออาจกล่าวได้ว่า ยังไม่มีทัศนะว่าคนเป็นผู้มีคุณ ค่าหรือเป็นทุนมนุษย์ (Human Capital) จนกระทั่งหลังปี พ.ศ.2523 ได้มีกฎหมายในประเทศที่ พัฒนาแล้วให้ความคุ้มครองบุคคลในการทำงานมากขึ้น ในปี พ.ศ.2540 ประเทศไทยก็ได้มีแผน พัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 ที่มุ่งเน้นการพัฒนาโดยใช้คนเป็นศูนย์กลางเป็นครั้ง แรก ดังนั้นในยุคปัจจุบันจึงถือเป็นยุคของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีนัยความหมาย ว่า "เป็นกระบวนการในการสร้างสภาวะให้เอื้อต่อการพัฒนาความรู้ ความสามารถ และความคิด สร้างสรรค์ของบุคคลผ่านการทำงาน (Learning and Creativity Through Action)" กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีขั้นตอนที่สำคัญ 3 ขั้นตอน คือ
1.การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (Acquisition)
2.การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Retention & Development)
3.การพ้นจากองค์การหรือการทำงาน (Separation or retirement)
โดยหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะทำหน้าที่ประสานงานให้บุคลากรทุกคนได้รับโอกาสในการพัฒนาตนองตลอดกระบวนการทำงานทั้งสามช่วงที่เรียกว่า ความเสมอภาคแห่งการทำงาน (Equal Employment Opportunity : EEO) โดยไม่มีการแบ่งแยก เพศ ผิวพรรณ เชื้อชาติ ศาสนา
การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ มีกิจกรรมในกระบวนการให้ได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์อยู่ 4 กิจกรรมสำคัญคือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR. Planning) โดยมีกระบวนการที่สำคัญอยู่ 5 ขั้นตอน คือ
1.1 กำหนดกรอบอัตรากำลัง (Profiling) เป็นการประเมินว่าในรอง 2-3 ปีข้าง หน้า ขนาดขององค์การหรือโครงสร้างขององค์การจะเล็กลงหรือขยายขึ้น หากขยายขึ้นจะต้องรับ คนเพิ่มกี่อัตรา ความรู้ ความสามารถ หรือคุณสมบัติของคนที่จะรับนั้นเป็นอย่างไร มีความเหมาะ สมสอดคล้องกับสถานการณ์ทางด้านเทคโนโลยี ตลาดและการแข่งขันในรูปต่าง ๆ อย่างไรบ้าง
1.2 ประมาณการจำนวน (Estimating) เป็นการคำนวณจำนวนบุคลากรที่จะรับ เพิ่มตามกรอบอัตรากำลังของโครงสร้างที่จะขยายหรือเปลี่ยนแปลง เช่น องค์การต้องมีการออก แบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อแข่งขันกับคู่แข่ง แต่นักออกแบบขององค์การมีเพียง 2 คน จำเป็นต้อง ขยายโครงสร้างของหน่วยออกแบบให้สามารถรองรับสถานการณ์การแข่ขันให้ได้ใน 2 ปีข้างหน้า จึงกำหนดกรอบอัตรานักออกแบบเพิ่มขึ้น และเมื่อพิจารณาระยะเวลา 2 ปีแล้วจึงประมาณการว่า ควรเพิ่มอัตรานักออกแบบปีละ 2 คน
1.3 การจัดทำประวัติ (Inventorying) หลังจากกำหนดกรอบแล้วอาจจะพบว่า บางฝ่ายหรือบางหน่วยงานอาจต้องลดอัตราลง ส่วนที่ลดลงนี้อาจมีคุณสมบัติเหมาะสมกับ ตำแหน่งที่จะเพิ่มก็ได้ ดันั้นการจัดทำประวัติบุคลากรจึงเป็นสิ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนตำแหน่งงาน หรือส่งเสริมให้คนภายใน (Internal Source) ได้รับตำแหน่งงานสูงขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนพัฒนา ฝึกอบรมหรือเพิ่มพูนความ รู้ความสามารถให้เหมาะสมสอดคล้องกับสถานการณ์
1.4 การคาดการณ์ (Forecasting) บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรเป็นสิ่งที่ผู้ บริหารต้องเตรียมการรองรับให้ได้ เช่น จะลาออก จะเกษียณอายุ คลอดบุตร หรือโอนย้าย จำนวน เท่าใด การเปลี่ยนแปลงนี้จะมีผลกระทบต่อภาระงานขององค์การอย่างไร ต้องเตรียมการรองรับ อย่างไร เป็นสิ่งที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง
1.5 การวางแผน (Planning) นำข้อมูลทั้ง 4 ข้างต้น และนโยบายขององค์การมา ประเมินสถานการณ์ กำหนดหัวข้อปัญหา หรือหัวข้อที่จะพัฒนา กำหนดวัตถุประสงค์ที่จะแก้ ปัญหานั้น ๆ หรือที่จะพัฒนา แล้วจึงกำหนดวิธีการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ และนำแผนที่วางไว้นี้ไป ปฏิบัติหรือไปสรรหาบุคลากรต่อไป
2. การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ (HR. Recruitment) เป็นการนำแผนมาสู่การ ปฏิบัติโดยการประกาศเชิญชวนผู้สนใจให้มาสมัคร ซึ่งอาจสรรหาจากทรัพยากรภายในองค์การ หรือภายนอกองค์การก็ได้ แต่ต้องให้เหมาะสมกับหน้าที่งาน สำหรับบุคลที่จะสมัครเข้าทำงานก็จำ เป็นต้องเตรียมตัวเข้ารับการคัดเลือก การสอบแข่งขัน การสัมภาษณ์ หรือวิธีการอื่น ๆ ตามแต่ที่จะ กำหนดไว้ในแผน
3. การคัดเลือก (HR. Selection) เมื่อผู้สนใจสมัครเข้ารับการคัดเลือกก็อาจเป็นไปได้ว่า ไม่มีผู้เหมาะสมต่อตำแหน่ง หรือมีผู้เหมาะสมหลายคนแต่มีตำแหน่งรองรับจำกัด ก็ต้องทำการคัดเลือก โดยอาจใช้วิธีการทดสอบหรือการวัดหลาย ๆ แบบรวมกัน ซึ่งมักจะเป็นการวัดความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้น ๆ และทัศนคติที่มีต่องานที่จะทำ หรืออาจกล่าวได้ว่าอาจจำเป็นต้องวัดทั้งสติปัญญาเชาวน์ไวไหวพริบและอารมณ์ของผู้สมัครประกอบกันวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานมักคำนึงถึงบุคลิกภาพและความสามารถที่สำคัญ 4 ประการ คือ ความสามารถในการคิดหรือทักษะในการคิด (Conceptual Skill) ความสามารถหรือ ทักษะในการอยู่ร่วมกับผู้อื่น (Human Relation Skill) และความสามารถในการคิดสร้างสรรค์ (Creativity Skill) ดังนั้นวิธีการคัดเลือกหรือตรวจสอบคุณสมบัติ ความสามารถของบุคคลจึงมีหลายวิธีการคือ
1.การตรวจสอบประวัติจากเอกสารหรือบุคคลอ้างอิงหรือแหล่งข้อมูลปฐมภูมิอื่น ๆ ของผู้สมัคร เพื่อประเมินประวัติเบื้องต้นต่าง ๆ เช่น เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ การทำงาน ผลงานดีเด่น หรือข้อมูลด้านลบที่อาจเป็นผลเสียต่อการทำงาน
2.การสัมภาษณ์เพื่อดูบุคลิกภาพและประเมินทักษะเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารหรือการอยู่ร่วมกับผู้อื่น
3.การทดสอบความรู้ เพื่อประเมินว่าคุณวุฒิที่มีอยู่ตามประวัติการศึกษานั้น ทำให้บุคคลมีความสามารถในการคิดหรือไม่ ตามปกติภาคราชการมักกำหนดให้สอบข้อเขียนในสองหมวด คือ หมวดความรู้ทั่วไป และหมวดความรู้เฉพาะตำแหน่ง แต่ในภาคเอกชนอาจมีวิธีการทดสอบความรู้ที่แตกต่างออกไป
4.การทดสอบภาคปฏิบัติ เพื่อประเมินว่าบุคคลจะมีความสามารถปฏิบัติงานในระดับที่กำหนดหรือในระดับมาตรฐาน หรือเพียงพอต่อการทำงานในตำแหน่งที่จะรับเข้ามาเป็นพนักงานหรือไม่ เช่น การใช้ภาษา การใช้เครื่องมือ การใช้เทคนิควิชาชีพที่จบการศึกษามาอยู่ในระดับที่เหมาะสมหรือไม่ ตามปกติภาคราชการให้ทดลองปฏิบัติงานไม่ต่ำกว่า 6 เดือน ส่วนภาคเอกชนจะต้องเป็นไปตามกฎหมาย
5.การทดสอบทางจิตวิทยา เพื่อประเมินว่าบุคคลมีเชาว์ไหวพริบในการแก้ปัญหาหรือไม่ มีความถนัดเหมาะสมกับบุคลิกภาพอย่างไรหรือถนัดงานแบบใด มีแรงจูงใจที่จะทำงานแบบใด มีทัศนคติต่องานที่จะทำอย่างไร
4. การปฐมนิเทศ (Orientation) การแนะนำให้เข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรระบบการทำงาน และธรรมเนียมปฏิบัติเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบคุลากรที่รับเข้ามาหใม่หรือที่เปลี่ยนงานใหม่ หากการปฐมนิเทสไม่ชัดเจนหรือไม่ครอบคลุมเนื้อหาสาระในส่วนที่บุคคลต้องเข้าไปเกี่ยวข้องหรือทำงานตั้งแต่ต้น จะก่อให้เกิดปัญหาในภายหลังได้ เพราะสิ่งที่เขาคาดหวังต่องานที่จะทำอาจ
จะไม่ตรงกับสภาพงานที่แท้จริงจนปรับตัวเองเข้ากับงานไม่ได้การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เมื่อรับบุคคลเข้ามาทำงาน และผ่านการประเมินผลจนบรรลุแต่งตั้งในตำแหน่งงานเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนที่สำคัญต่อมาก็คือ การตรวจติดตามการปฏิบัติงาน เพื่อจะได้ทราบว่าเขามีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานหรือไม่ มีพัฒนาการเป็นอย่างไร บกพร่องจุดใด ต้องแก้ไขปรับปรุงอย่างไรบ้าง ในขั้นตอนรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้มีกิจกรรมที่สำคัญอยู่ 6 ประการคือ
1. การวัดเพื่อประเมินผลงาน (Performance Measurement)
ตามปกติการวัดเพื่อประเมินผลงานนี้มักมีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 ประการคือ
1.1 การวัดมาตรฐาน (Measurement) เป็นการวัดผลงานเทียบกับมาตรฐาน เช่น พนักงานพิมพ์ดีดที่มีมาตรฐานต้องพิมพ์ภาษาไทยได้ 35 คำต่อนาที ปรากฎว่าพนักงานพิมพ์ดีดที่รับเข้ามาใหม่พิมพ์ได้ 20 คำต่อนาที ก็แสดงว่ามีผลงานไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน
1.2 การตีค่าหรือประเมินค่า (Appraisal) เป็นการตีค่าหรือประเมินค่าผลการปฏิบติงานในระหว่างที่งานกำหลังดำเนินอยู่ เพื่อปรับระบบงาน เช่น นาย ก. เป็นพนักงานควบคุมคลังสินค้า ปรากฎว่าสินค้ายบางอย่างไม่พอจำหน่ายเมื่อตรวจสอบยอดสินค้าทางบัญชีก็ปรากฎว่ามีการแสดงตัวเลขว่ามีสินค้าคงเหลือแต่ในคลังสินค้ากลับไม่มีสินค้าอยู่ การตรวจเช่นนี้ก็เพื่อเร่งผลิตชดเชยสินค้าที่ขาดด่วน และปรับแก้หลักฐานให้ถูกต้อง ตลอดจนหาสาเหตุความบกพร่องเพื่อแก้ไขให้ถูกกับลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้น
1.3 การประเมินผล (Evaluation) เป็นการประเมินค่าผลงานที่เกิดขึ้น เพื่อจัดอันดับการทำงานในองค์การ
ในการประเมินผลงานของบุคคลนี้ ทัลคอทท์ พาร์สัน (Talcott Parson) ได้เสนอแนวทางที่จะวัดความสามารถของบุคคลในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ไว้ 4 ประการที่น่าสนใจ คือ การปรับตัวของคนกับสิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Adaptation to the Environment) การบรรลุเป้าทีกำหนดไว้ (Goal Attainment) การประสานหรือบูรณาการจนเกิดความมั่นคงทางสังคม
(Integration-Social Stability) และการธำรงรักษารูปแบบหรือสัญลัษณ์ของงานหรือองค์การไว้ (Latency) ซึ่งจะแสดงออกทางพฤติกรรมที่สำคัญของบุคคลในการทำงานคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง(Continuous QualityImprovement : CQI) อันเป็นคุณสมบัติของความเป็นทรัพยากรมนุษย์
2. การอบรมและการพัฒนา (Training & Development) การที่บุคคลจะพัฒนาปรับปรุงคุณภาพอยู่เสมอโดยการรู้จักปรับตัวแล้วยังต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ที่ต้องเพิ่มพูนอย่างต่อเนื่องเท่าทันการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาด้วย เช่น
การปรับตัวเพื่อสามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นต้องมีความรู้เพิ่มขึ้น หากไม่พัฒนาความรู้ให้เท่าทันกับพัฒนาการของเทคโนโลยีก็จะเกิดปัญหาตามมา แนวทางที่สำคัญในการจัดอบรมและพัฒนาให้แก่บุคลากรก็คือการค้นหาความต้องการ (Training Needs) ของบุคคลประกอบด้วย เพราะการออกแบบหลักสูตรโดยไม่สนใจความต้องการของผู้ที่จะรับการฝึกอบรม
หรือพัฒนาจะไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่
3. วินัยและการรักษาวินัย (Discipline and Disciplinary Corrective)การทำงานในองค์การต้องมีกฎเกณฑ์ แบบแผนในการปฏิบัติงาน หากไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์แบบแผนขององค์การก็จะไม่มีระเบียบในการทำงาน และระบบการทำงานก็จะไม่มีประ
สิทธิภาพ เช่น การมาทำงานสาย ออกก่อนเวลาเลิกงาน ดื่มสุราขณะปฏิบัติงาน ลาหยุดเป็นประจำ สิ่งเห่านี้จะบั่นทอนระบบการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการลงโทษทางวินัย โดยเจตนารมณ์ของการลงโทษก็คือ เพื่อให้เข็ดหลาบหรือตระหนักที่จะรักษาวินัยขององค์การไว้ ซึ่งตามปกติโทษทางวินัยก็มักจะสัมพันธ์กับความผิดทางวินัยที่ได้ทำลงไป เช่น ทำผิดวินัยร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษ
ถึงไล่ออก ปลดออก หรือทำผิดวินัยไม่ร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษภาคทัณฑ์ ตัดเงินเดือน หรือลดขั้นเงินเดือน เป็นต้น
4. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration)ตามปกติค่าตอบแทนสำหรับผลของงานที่ได้กระทำให้กับองค์การมักเป็นค่าจ้าง (Wages) เงินเดือน (Salaries) สวัสดิการ (Fringe Benefits) ส่วนค่าตอบแทนสำหรับการประกอบวิชาชีพหรือการที่ทำงานโดยมีใบประกอบวิชาชีพ (Professional License) ค่าตอบแทนมักเรียกว่าค่าธรรมเนียม (Fee) เช่น ค่าธรรมเนียมหมอในการรักษาผู้ป่วย ค่าธรรมเนียมทนายความ เป็นต้นหลักการในการจ่ายค่าตอบแทนต้องให้เกิดความยุติธรรมเสมอภาคแก่ทุกคน ซึ่งอาจแสดงเป็นสมการหรือสูตรได้ดังนี้
ค่าตอบแทน = ผลงานความพยายาม
เช่น นายก. ทำงานได้ผลงานเดือนละ 100 ชิ้นใช้เวลาทำงาน 30 ชิ้นค่าตอบแทน 9,000 บาท
นาย ก. 9,000 = 100
30
เมื่อเทียบกับ นาย ข. ซึ่งทำงานอย่างเดียวกัน ผลงานมีคุณภาพเหมือนกัน ความรู้ ความสามารถ ระยะเวลาทำงานและตำแหน่งงานเท่ากัน
นาย ข. 4,000 = 100
30
จะพบว่า ผลตอบแทนของนาย ข. ไม่เท่ากับนาย ก.งาน 100 ชิ้น ก. ได้รับผลตอบแทน 9,000 แต่ ข. ได้ 4,000 บาท แสดงว่าไม่มีความยุติธรรมหรือเสมอภาค (Equity)
การกำหนดค่าตอบทนมีหลายวิธีเช่นขึ้นอยู่กับผลงาน ทำได้มากก็ได้ค่าตอบแทนมาก หรือขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่กำหนด ถ้าได้ตามเป้าหมายจึงจะได้ค่าตอบแทน หรือบางครั้งกำหนดให้ได้รับค่าตอบแทนโดยให้ความเป็นเจ้าของ เช่น หน่วยซักฟอกของโรงพยาบาล ก. สามารถรับจ้างซักผ้าโรงพยาบาลอื่น หรือโรงแรมอื่นจนมีรายได้สามารถเลี้ยงตัวเองได้ โรงพยาบาล ก. ก็อาจยก
ฐานะให้หน่วยซักฟอกออกไปตั้งเป็นองค์การใหม่หรือบริษัทใหม่แยกต่างหาก โดยให้ผู้ทำงานอยู่ในหน่วยมีหุ้นในกิจการตามสัดส่วนเงินเดือน เมื่อมีกำไรก็แบ่งปันกันในกลุ่ม ลักษณะการบริหารค่าตอบแทนแบบนี้เรียกว่า อองเตอร์เพอร์นูเรียลชิป (Entreprenuerialship) หรือบางวิธีก็จัดแบ่งหรือกำหนดผลตอบแทนตามตำแหน่ง เช่น ตามระบบพีซี (Position Classification)
5. การสอนงานและการให้คำแนะแนว (Coaching & Counselling)ในระหว่างการทำงาน บุคลากรอาจต้องการความช่วยเหลือการสอนวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ หรือแก้ไขปัญหาการทำงาน และบางครั้งเขาอาจมีปัญหาในชีวิตที่ต้องการคนแนะแนว ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องจัดให้มีการสอนงาน และการให้คำแนะนแนวแก่บุคลากรเพื่อเขาจะได้อยู่ในสภาวะที่พร้อมต่อการทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ
6. สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety)สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานถือว่าเป็นสิทธิมนุษยชน ซึ่งมีปฏิญญาสากลว่าด้วยเรื่องนี้เป็นการเฉพาะ และในการแข่งขันทางการค้าในระดับนานาชาติ หากแรงงานไม่ได้รับความคุ้มครองด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน สินค้าจากโรงงานหรือประเทศที่ไม่คุ้มครองแรงงานในเรื่องนี้ ก็จะไม่สามารถจำหน่ายในประเทศที่ต่อต้านการไม่คุ้มครองสิทธิมนุษยชนในเรื่องดังกล่าวได้
การพ้นจากองค์การหรือการทำงานบุคคลอาจพ้นจากองค์การหรือการทำงานเพราะเกษียณอายุ พิการ ป่วยเรื้อรัง ลา
ออก ถูกไล่ออก หรือตาย ดังนั้นการวางแผนและร่วมวางแผนกับบุคคลเหล่านี้ถือว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจให้เขาได้ ซึ่งมีกิจกรรมที่สำคัญหลายประการ เช่น
1.การสัมภาษณ์เมื่อพ้นจากองค์การ (Exit Interviews) จะทำให้ได้ข้อมูลจากผู้ที่กำลังจะพ้นจากองค์การเพื่อนำไปปรับปรุงระบบการทำงานขององค์การได้อย่างดี ข้อมูลเหล่านี้ในบางประเทศกำหนดให้เป็นความลับ ห้ามมิให้เปิดเผยถึงแหล่งข้อมูล หรือตัวผู้ให้สัมภาษณ์
2.การช่วยหางานใหม่ (Outplacement) ในกรณีที่ออกจากงานในขณะที่ยังมีความสามารถที่จะทำงานต่อไปได้ ผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์อาจหางานใหม่ให้ทำหรือให้คำปรึกาาการหางานหรือการลงทุนได้
3.การวางแผนเกษียณอายุ (Preretirement Planning) เป็นการวางแผนหรือร่วมวางแผนกับบุคคลที่จะเกษียณอายุเพื่อเตรียมความพร้อมหรือจัดหาหลักประกันในการดำรงชีวิตในบั้นหลายของบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นมาตรการที่สามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคคลได้อย่างดียิ่ง
เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่
เพียงอย่างเดียวตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษระการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติ
ค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัด ตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย
สรุป
การที่บุคคลได้ทราบถึงกระบนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้ง 3 ส่วนคือ การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ การรักษาและพัฒนา การพ้นจากงาน จะทำให้เขาได้เตรียมความพร้อมและพัฒนาตนเองให้เหมาะสมสอดคล้องตลอดช่วงชีวิตการทำงานเพื่อที่จะได้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปรับปรุงตนเองเพื่อที่จะพัฒนางาน พัฒนาคุณภาพของงานที่ทำอย่างต่อเนื่อง
และได้ตระหนักถึงคุณค่าของการเป็นทรัพยากรมนุษย์ยิ่งกว่าการเป็นเพียงบุคคลที่ทำงานตามที่เข้าของสถานประกอบการหรือผู้บังคับบัญชากำหนดหรือสั่งการให้ทำเท่านั้น แต่เขาพร้อมที่จะเป็นผู้สร้างสรรค์สิ่งใหม่แทนการใช้แต่แรงงานตามสั่งหรือความที่กำหนด
การสร้างแรงจูงใจให้คนทำงาน
ปัจจัยที่จะทำให้คนเกิดแรงจูงใจที่จะทำงาน มีขั้นตอนที่สำคัญดังนี้
1. รู้ความต้องการขอบุคคล (Need Access) โดยต้องให้ครอบคลุมทั้งความต้องการทางด้านสรีระ จิตวิทยา และความต้องการของจิตใต้สำนึก ซึ่งเป็นความต้องการที่ล่วงรู้ได้ยากมาก ต้องใช้แบบทดสอบหรือแบบสำรวจทางด้านจิตวิทยาเป็นเครื่องมือ
(1) หลักในการวัดหรือแนวในการวัดมี 3 แนวใหญ่ ๆ คือ เชิงสถิติวิเคราะห์ (Analytical Approach) เชิงพฤติกรรม (Ethnographic or Actor Approach) และเชิงระบบ (System Approach)
(2) วิธีการวัดมีวิธีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 วิธีคือ
(2.1) การวัด (Measurement) เป็นการวัดเพื่อเทียบกับเกณฑ์วัดที่เป็นตัวเทียบวัด (Bench Mark) หรือที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน (Standard) เช่น กำหนดส่วนสูงมาตรฐานไว้ที่ 160 เซนติเมตร จึงจะผ่านเกณฑ์คัดเลือก
(2.2) การวัดความคืบหน้าหรือตีค่า (Appraisal) เป็นการวัดหรือตีค่าเพื่อเทียบกับเป้าหมายของงานทั้งหมด หรือคุณค่าความสามารถของบุคคลหรือผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ มีประโยชน์เพื่อปรับปรุงระบบงานหรือคุณค่าของผลงานหรือบุคคล เช่นโครงการรณรงค์ส่งเสริมการขาย 6 เดือน ขณะนี้ผ่านมา 1 เดือนแล้วมีผลงานเป็นจำนวนเท่าใด
(2.3) การวัดประเมินผล (Evalvation) เป็นการวัดหรือตีค่าเมื่อดำเนินการไปจนครบกำหนดโครงการหรือช่วงเวลาที่กำหนด เช่น กำหนดเป้าหมายว่าสิ้นปีจะได้กำไร 100 ล้าน เมื่อสิ้นปีมีผลกำไรเป็นเท่าใด และจะจัดอันดับความสามารถบรรลุผลของแต่ละฝ่ายหรือ แต่ละหน่วยงานในองค์การได้อย่างไรบ้าง
(3) การเก็บข้อมูล มีวิธีการเก็บข้อมูลหลายแบบแตกต่างกันไปตามประเภทของข้อมูลที่จะได้รับ
(3.1) การเก็บข้อมูลที่เป็นสถานการณ์จะใช้วิธีการสังเกต
(3.2)การเก็บข้อมูลที่มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดความรู้สึกในเชิงลึกและมีเวลาในการเก็บมากก็จะใช้วิธีการ สัมภาษณ์
(3.3) การเก็บข้อมูลที่มีกรอบเนื้อหาจำเพาะเจาะจงและมีแหล่งข้อมูลมากหรือมีผู้ที่จะให้ข้อมูลจำนวนมากจะใช้วิธีส่งแบบสอบ ถาม หรือทอดแบบสอบถาม
(3.4) การเก็บข้อมูลที่แสดงถึงความสัมพันธ์ของบุคคลหรือกลุ่ม ใช้วิธีที่เรียกว่าสังคมมิติ โดยการวิเคราะห์ปริมาณของการติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม เช่น นาย ก. เป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุดของหน่วยงาน มีนาย ข. นาย ค. และนาย ง. เป็นรองผู้บังคับบัญชา นาย ก. ติดต่องานเฉพาะกับนาย ข. นาย ค. นาย ง. เท่านั้น ไม่ติดต่อกับผู้บังคับบัญชาอื่นที่ต่ำกว่านั้นแต่นาย ข. ติดต่อกับทุกคนทั้งแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ นาย ข. จะมี ข้อมูลและความเป็นพรรคพวกหรือความเป็นกลุ่มมากกว่า นาย ก.การเก็บข้อมูลแบบนี้จะมีส่วนช่วยให้การวิเคราะห์รูปแบบสัมพันธภาพของบุคคลหรือกลุ่มในองค์การได้เป็นอย่างดี
2. สร้างความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) การสนองความต้องการของบุคคลโดยไปปรับองค์ประกองหรือระบบเป้าหมายขององค์การเป็นสิ่งที่ไม่พึงกระทำจะต้องดำเนินการให้บุคคลมีความพึงพอใจในงานที่ทำแทนการไปปรับเป้าหมายองค์การโดยวิธีการที่นิยมใช้คือวิธีการของ เฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg's Two Factors Theory) ด้วยการปรับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในการทำงานของบุคคล คือ
(1) ปัจจัยค้ำจุน (Hygiene Factor) ต้องออกแบบสิ่งแวดล้อมในองค์การให้บุคคลมีความพึงพอใจที่จะทำงานซึ่งประกอบไปด้วย
อัตราเงินเดือน
การปกครองบังคับบัญชา
นโยบายการบริหารงาน
สภาพการปฏิบัติงาน
ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา
ความมั่นคงในงาน
คุณภาพชีวิตในการทำงาน
โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคต และ
สถานะของอาชีพหรือการได้รับการยกย่องในการประกอบหน้าที่การงานั้น ๆ ทั้งในรูปแบบของวัตถุและจิตใจ
(2) ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) ต้องออกแบบหรือส่งเสริมให้คนทำงานรู้สึกดีต่องานที่ทำ สิ่งที่สนับสนุนให้บุคคลรู้สึกดีต่องานที่ทำประกอบด้วย
กิจกรรมที่สนับสนุนหรือส่งเสริมให้งานมีความสำเร็จตามเป้าหมาย
การได้รับความยอมรับนับถือ
ความรู้สึกที่ดีต่อลักษณะงานที่ทำ
ความรู้สึกที่ดีต่อการได้รับมอบหมายงานที่มีลักษณะท้าทายอย่าง
เหมาะสมกัความสามารถ และ
ความก้าวหน้าในตำแหน่งงาน
3. สร้างขวัญในการทำงาน (Morale in Work) ขวัญเป็นสถานการณ์ทางจิตใจที่แสดงออกในรูปของพฤติกรรม ขวัญที่มีกำลังมากหรือขวัญที่มีกำลังน้อยจะส่งผลต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคลแตกต่างกันตามไปด้วย ผู้ที่มีขวัญในการทำงานดีจะมีความกระตือรือร้นในการทำงานคีธ เดวิส (Keith Davis) ได้เสนอวิธีการที่จะเสริมสร้างขวัญและกำลังใจใน 6 วิธีหลัก
คือ
(1) สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือในระหว่างเพื่อนร่วมงาน
(2) กำหนดหรือมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความถนัด หรือความชอบของบุคคลโดยไม่ให้เกิดความเสียหายต่อระบบเป้าหมายขององค์การ
(3) สร้างค่านิยมร่วมในเป้าหมายขององค์การให้กับสมาชิกในองค์การ
(4) การให้บำเหน็จรางวัลที่เหมาะสมตามผลงานและยุติธรรม
(5) สร้างสภาพการทำงานให้เหมาะสมและเอื้อต่อการทำงาน
(6) ส่งเสริมสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานขวัญ และความพึงพอใจในการทำงานจึงมีลักษณะอย่างเดียวกัน ถ้าหากมีขวัญไม่ดีหรือระดับขวัญต่ำ จะเกิดผลที่สำคัญคือ
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการผลิตต่ำ
ลูกค้ามีความพึงพอใจต่ำต่อบริการ
มีการเปลี่ยนงานสูง ออกจากงานสูง
มาทำงานสาย และ
ขาดงานเป็นประจำ
4. การสร้างค่านิยมร่วม (Shared / Common Value) ค่านิยมร่วมตามความหมายของนักวิชาการหลายคน เช่น ปิเตอร์ เจ. โธมีส, โรเบิร์ต เอช. วอเตอร์แมน และริชาร์ด ปาสคาล ได้ใช้เป็นเป้าหมายของการปฏิบัติงานเป็นประจำจนกลายเป็นธรรมเนียมหรือเอกลักษณ์ของกลุ่มค่านิยมร่วมที่สำคัญประกอบด้วย
ค่านิยมทางอุดมการณ์หรือความคิด
ค่านิยมทางด้านประเพณีหรือธรรมเนียมปฏิบัติ
ค่านิยมทางด้านระบบหรือความต่อเนื่องขององค์ประกอบย่อย
ค่านิยมทางด้านเครื่องมือหรือวัตถุที่ใช้
ค่านิยมที่จะจูงใจให้คนทำงานและมีพลังขับให้สมาชิกทุกคนในการทำงานต้องเสริมสร้างให้ได้ครบทั้ง 4 องค์ประกอบ เช่น
อุดมการณ์ : คนทำงานคือคนที่มีคุณค่าต่อสังคม
ธรรมเนียม : คนในองค์การมีการทำงานเป็นประจำจนเป็นพฤติกรรมปกติของคนในองค์การ ผู้ใดไม่ทำงานถือว่าเป็นพฤติกรรมไม่ปกติและไม่มีคุณค่า
ระบบ : คนทุกคนที่เป็นสมาชิกขององค์การต่างทำงานตามบทบาทหน้าที่กันทุกคน
ปรากฏการณ์ (วัตถุ / เครื่องมือ) : พฤติกรรมที่เป็นสมาชิกขององค์การต่างทำงานตามบทบาทหน้าที่กันทุกคน
การสร้างค่านิยมร่วมจึงถือเป็นวิธีการที่สำคัญในการเสริมแรงหรือเปลี่ยนแปลงเจตคติของบุคคล ซึ่งตามปกติการเปลี่ยนแปลงเจตคติในทิศทางเดียวกันจะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าการเปลี่ยนแปลงเจตคติในทิศทางที่สวนทางกัน เช่น ถ้ายอมรับค่านิยมร่วมว่าการทำงานเป็นสิ่งมีคุณค่ายิ่งเห็นสมาชิกในองค์การยึดมั่นในค่านิยม และมุ่งมั่นทำงานเป็นประจำก็จะยิ่งเพิ่มเจตคติในเชิง
บวกต่อค่านิยมการทำงานมากขึ้น การเพิ่มค่านิยมให้มีปริมาณมาก ๆ จะทำให้คนเกิดควาทะยานอยากที่จะมีพฤติกรรมไปในทิศทางเดียวกันกับค่านิยมร่วมมากขึ้นตามไปด้วย บางครั้งจะเรียกผลของการมีค่านิยมแบบนี้ว่า "ปิกมาเลี่ยนเอฟเฟ็ค" (Pygmalion Effect)
5. การสนองความต้องการทางด้านสรีระ (Reply to Physiological Needs) การดำเนินการให้บุคลากรได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทน การประกันสังคม และคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน โดยเฉพาะความปลอดภัยในการทำงานอย่างน้อยที่สุดให้มีมาตรฐานตามที่กฎหมายกำหนดจะมีส่วนสำคัญในการสนองความต้องการทางด้านสรีระแก่บุคคลทุกคนในองค์การ
6. การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment) การที่บุคคลจะมีพลังอำนาจในตนได้นั้นจะต้องใช้วิธีการที่สำคัญ 3 ด้านคือ
6.1 การเสริมสร้างพลังอำนาจด้านข้อมูลข่าวสาร (Information) เพื่อให้บุคคลได้มีความรอบรู้ และรับรู้สิ่งเปลี่ยนแปลงรอบข้างที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เช่น จัดทำจดหมายข่าวขององค์การ ฝึกอบรมทักษะใหม่ ๆ หรือศึกษาต่อ เป็นต้น
6.2 การเสริมสร้างพลังอำนาจโดยการเปิดโอกาส (Opportunity) ให้เข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินงาน เช่น รับฟังความคิดเห็น รับฟังข้อเสนอแนะ ร่วมกันพัฒนาคุณภาพบริการหรือผลิตภัณฑ์ เป็นต้น
6.3 การเสริมสร้างพลังอำนาจโดยการให้อำนาจที่เป็นทางการ (Authority) เช่น แต่งตั้งให้เป็นประธานคณะกรรมการพัฒนาคุณภาพงาน ประธานการจัดงานสังสรรค์ในองค์การ ปรับเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น เป็นต้น
สรุป
ความต้องการของบุคคลเป็นบ่อเกิดของแรงจูงใจจะทำให้บุคคลมีพฤติกรรมการทำงานไปในทิศทางบวกหรือลบก็ได้ ตามปกติแรงจูงใจจะมีอยู่ 3 ประเภท คือ ทางสรีระ ทางสังคม ทางจิตวิทยา (รวมจิตใต้สำนึกด้วย) การวัดแรงจูงใจเป็นสิ่ง จำเป็นอันดับแรกเพื่อทราบว่ามีระดับแรงจูงใจอยู่ในระดับใด และสามารถเชื่อมโยงไปถึงความต้องการของบุคคล ดังนั้นการสร้างแรงจูงใจของบุคคลจึงมีขั้นตอนที่สำคัญ 6 ขั้นตอน คือ
1.รู้ความต้องการของบุคคล
2.สร้างความพึงพอใจในงาน
3.สร้างขวัญในการทำงาน
4.การสร้างค่านิยมร่วม
5.การสนองความต้องการทางด้านสรีระ
6.การเสริมสร้างพลังอำนาจให้แก่บุคคลในองค์การ
พัฒนาการทำงานเป็นทีมหรือทำให้ทีมแห่งความสมบูรณ์ความหมายกลุ่มในความหมายทั่ว ๆ ไป หมายถึง การที่บุคคลมารวมตัวกันจะมีจุดมุ่งหมายในการรวมกลุ่มอย่างเดียวกันหรือไม่ก็ตามกลุ่มทางสังคม หมายถึง การที่บุคคลมารวมตัวกันโดยมีจุดมุ่งหมายที่จะอยู่หรือมีสัมพันธภาพอย่างเดียวกันหรือร่วมกันและมีปฏิสัมพันธ์ตามบทบาทของแต่ละคนทีม หมายถึง การที่บุคคหรือกลุ่มทำงานประสานร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ดังนั้นกลุ่มจะมีลักษณะที่สำคัญ คือ มีบุคคลมากกว่า 1 คนมารวมกัน ถ้าหากเป็นกลุ่มทางสังคมการรวมกลุ่มกันนั้นจะต้องมีจุดมุ่งหมายเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน มีการแบ่งงานหรือบทบาทการทำงาน แต่ทีมจะเป็นการทำงานร่วมกันประสานงานกัน การทำงานร่วมกันจึงถือว่าเป็นลักษณะที่สำคัญของทีม ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการทำงาน
ประเภทของทีม
ดอน แมนคิน และคณะ (Don Mankin and Others : 1996) ได้แบ่งประเทของทีมออกเป็นดังนี้
1. ทีมทำงานหรือทีมงาน (Work Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างที่ถาวรร่วมกันทำงานเพื่อผลิตหรือบริการ มีการทำงานอย่างต่อเนื่อง มีตำแหน่งงานที่คงที่ไม่ยืดหยุ่น เช่น ฝ่ายออกแบบรถยนต์มีโครงสร้างที่ถาวรมีหัวหน้าทีลูกน้อง ร่วมกันออกแบบรถยนต์และทำอย่างต่อเนื่อง ถือว่าเป็นทีมทำงาน
2. ทีมทำงานโครงการหรือทีมโครงการ (Project Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างไม่ถาวร ร่วมกันทำงานเพื่อผลิตหรือให้บริการจนเกิดผลงานเพียงครั้งเดียว (One-time Outputs) เป็นกลุ่มบุคคลที่ประกอบด้วยผู้ชำนาญเฉพาะด้านหลาย ๆ ด้าน และการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาจะทำโดยคณะกรรมการ (Board Decision Making Authority) เช่น ทีมงานในโครงการแก้ปัญหาน้ำท่วม เมื่อแก้ปัญหาเสร็จตามวัตถุประสงค์ ของโครงการแกล้วก็จะเลิกการรวมกลุ่มเป็นทีม
3. ทีมบริหาร (Management Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างที่ถาวร ร่วมกันทำงานเพื่อให้เกิดการประสานงานระหว่างหน่วยงานย่อยหรือฝ่ายต่าง ๆ ภายในองค์การ ทำหน้าที่กำหนดนโยบายเพื่อให้ทุกหน่วยงานย่อยนำไปใช้ปฏิบัติ จัดสรรทรัพยากรทางการบริหารให้แก่ทีมทำงานและทีมต่างๆ ในองค์การ ตามปกติบุคคลที่จะเข้ามาอยู่
ในทีมบริหารมักเป็นผู้ดูแลหน่วยงานย่อยหรือหัวหน้าทีมทำงานจากทีมต่าง ๆ ทีมบริหารจึงถือว่าเป็นทีมที่มีอำนาจมากทางสายการบังคับบัญชา เช่น ในบริษัทที่มีอยู่ 4 ฝ่าย หัวหน้าฝ่ายทั้ง 4 ฝ่าย มาร่วมทำงานกับประธานฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดนโยบายและประสานการทำงานให้ทั้ง 4 ฝ่าย ทำงานไปด้วยกัน หรือร่วมกันตัดสินใจในการบริหารกลุ่มบุคคลที่ทำงานแบบนี้เรียกว่า ทีมบริหาร
4. ทีมคู่ขนาน (Parallel Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่ร่วมกันทำงานโดยมีคุณลักษณะที่สำคัญคือ สมาชิกที่เข้ามาอยู่ในกลุ่มทำงานจะมีตำแหน่งหรือหน้าที่ประจำอยู่แล้ว และได้รับมอบหมายให้เข้ามาร่วมทำงานในอีกกลุ่มงานหนึ่งคู่ไปกับงานประจำ จึงเรียกว่ามีโครงสร้างของกลุ่มแบบคู่ขนาน ภาระหน้าที่ของทีมคู่ขนาน คือ กิจกรรมประสานงานในระดับพัฒนาคุณภาพงานของ
ทีมงานต่าง ๆ ซึ่งจะแตกต่างจากทีมบริหารที่ทำหน้าที่ประสานนโยบาย ทีมคู่ขนานจะมีหน้าที่เพียงให้คำแนะนำหรือเสนอแนะว่าจะประสานการทำงาน หรือประสานการแก้ปัญหาหรือพัฒนา คุณภาพงานอย่างไรเท่านั้น จะไม่ลงมือปฏิบัติงานแบบทีมทำงานหรือทีมงาน เช่น ทีมวิชาการ ทีมวิจัยและพัฒนามักเป็นทีมคู่ขนาน เป็นต้น
5. ทีมประสานงานเฉพาะกิจ (Ad Hoc Network) เป็นกลุ่มบุคคลที่ทำการประสานการทำงานแบบหลวม ๆ และมีลักษณะแบบไม่ถาวร มีความไม่เป็นทางการ การที่มารวมกลุ่มกันทำงานก็เพราะต้องการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารหรือประสบการณ์การทำงานระหว่างกันเท่านั้น เช่น นาย ก. นาย ข. แลนาย ค. ทำงานเป็นทีมประกอบชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ นาย ง. และนาย จ. ทำงานอยู่ในทีมออกแบบชิ้นส่วน ต้องการที่จะทราบข้อมูลว่าชิ้นส่วนที่ออกแบบไปนั้นเมื่อนำไปประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์แล้วเหมาะสมพอดีหรือมีปัญหาอย่างไรบ้าง ก็เข้าร่วมแก้ปัญหาการประกอบชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์กับนาย ก. นาย ข. และนาย ค. เช่นนี้เรียกว่าทีมประสานงานเฉพาะกิจ
การสร้างทีม
องค์การใดกลุ่มคนทำงานตั้งใจทำงานของตนเองให้ดีที่สุด โดยรู้จักควบคุมคุณภาพ (Quality Control : QC) งานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่อย่างเต็มที่ ที่เรียกว่า คิวซี เมื่อเอางานของตัวเองมารวมกับงานของคนอื่นที่ควบคุมคุณภาพเช่นเดียวกันจะเรียกการรวมการควบคุมคุณภาพนี้ว่า การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งทีม และถ้าทุก ๆ ทีมก็มีการควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control) หรือ TQC. ซึ่งอาจเป็นไปได้ว่าเป็นการรวมเพียงคุณภาพที่แยกเป็นส่วน ๆ เช่น ทีมที่ 1 ร่วมกันผลิตปกคอเสื้อ ทีมที่ 2 ร่วมกันผลิตลำตัวเสื้อ ทีมที่ 3 ร่วมกันผลิตแขน ทีมที่ 4 ทำหน้าที่นำเอาชิ้นส่วนของเสื้อมาประกอบเข้าด้วยกัน โดยในกระบวนการทำงานของทุกคนที่เป็นสมาชิกในแต่ละทีม ทำงานอย่างตั้งใจและควบคุมคุณภาพ แต่เมื่อนำเอาผลานของทุกทีมมารวมกัน อาจเป็นเพียงเสื้อที่มีปกดี ลำตัวดี แขนดี แยกส่วนดีไม่ใช่เสื้อทั้งตัวดี ดังนั้นจึงต้องมีการประสานการทำงานกันทุกระดับตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม และระดับทุกทีมในองค์การที่เรียกว่าระดับองค์การ การดำเนินการเช่นนี้เรียกว่าการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management TQM) หัวใจสำคัญของการที่จะให้เกิดคุณภาพโดยรวมเช่นนั้นได้ต้องมีการสร้างทีม (Team Design) ขั้นตอนสำคัญในการออกแบบทีมมีดังนี้
1.กำหนดประเภทของทีมและเป้าหมายของทีม (Identify Team Type and Goals)
2.กำหนดโครงสร้างของทีม (Determine Team Structure)
3.สร้างทีม (Team Building)
4.การพัฒนาความสามารถของทีม (Develop Team Capabilities)
การพัฒนาความสามารถของทีมเป็นขั้นตอนที่สำคัญ เพราะจะทำให้กลุ่มบุคคลทำงานไปด้วยกันอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงสมาชิก งาน วิธีการ และปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อทีม
เทคนิคในการพัฒนาทีม
เทคนิคในการพัฒนาทีมที่สำคัญมีอยู่ 2 แนวทาง คือ
1. การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลเกี่ยวข้องกับทรัพยากรทางการบริหารทุกประเภทขององค์การ และสถานการณ์ทุกประเภทที่จะมีผลกระทบต่อองค์การ (External Connections and Provide Access to Information Resources) เพื่อองค์การจะได้ปรับตัวเองโดยเฉพาะปรับปรุงพัฒนาทีมต่าง ๆ ในองค์การให้สามารถพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และรักษาจุดแข็ง (Strength) โดยเฉพาะจุดแข็งที่เป็นความพิเศษแตกต่าง (Distinctive) จากองค์การหรือทีมอื่น ๆ เพื่อจะได้สามารถแข่งขันกับองค์การอื่น ๆ หรือปัจจัยภานอกที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสมซึ่งถือว่าเป็นโอกาส (Opportunity) และที่จะเป็นภาวะคุกคาม (Threat) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปในการกำหนดวิธีการแข่งขันให้เหมาะสมกับความสามารถจุดแข็งจุดอ่อนขององค์การที่เรียกว่า กลยุทธ์ (Strategy) จะต้องมีข้อมูลอย่างเพียงพอในการวิเคราะห์สถานการณ์ เรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนองค์การและโอกาสกับภาวะคุกคามองค์การ (SWOT Analysis)
2. การฝึกอบรมสมาชิกในทีม (Provide Training)
2.1 ฝึกอบรมให้รู้จักตนเองตามจริง ปัญหาที่สำคัญของสมาชิกในกลุ่มทำงานหรือในทีม คือ การไม่รู้จักตนเองหรือรับรู้ตนเองตามที่เป็นจริง การที่ไม่รู้จักตนเองตามที่เป็นจริงในทางจิตวิทยามีหลายสาเหตุ สาเหตุที่สำคัญอาจเกิดจากการลดความกระวนกระวายใจ (Anxiety) ที่ไม่ได้อย่างที่ตนเองต้องการ ทำให้มนุษย์หลอกตัวเองโดยอัตโนมัติว่าได้ในสิ่งที่ตนต้องการหรือปรารถนาแล้ว ซึ่งเรียกว่า "กลวิธานป้องกันตัว" (Defense Mechanism) เช่น อยากเป็นคนเก่งได้รับการยอมรับนับถือจากสมาชิกในกลุ่ม แต่มความสามารถไม่เด่นพอสมาชิกไม่ยกย่องดั่งที่ต้องการ บุคคลผู้นั้นก็อาจลดความกระวนกระวายใจที่ไม่ได้ดังที่ปรารถนาซึ่งมีอยู่หลายแนวทางทั้งในทางที่ดีและไม่ดี ทางที่ดีเรียกว่า "ทดเทิด" (Sublimation) โดยอาจจะค้นหาจุดเด่นของตนเองแล้วมุ่งมั่นพัฒนาจุดเด่นนั้นขึ้นจนสมาชิกในกลุ่มยอมรับนับถือ แต่ถ้าหากบุคคลนั้นลดความกระวนกระวายใจที่ไม่ได้ตามที่ปรารถนา
โดยวิธีการในทางลบและก่อให้เกิดความเสียหายแก่กลุ่มเช่นสะท้อนความผิดหรือความบกพร่องไปที่อื่น (Projection) ก็จะโทษว่าระบบไม่ดีทำให้เขาทำงานได้ไม่เต็มที่บ้าง โทษหรือติเตียนผู้อื่นบ้าง หรือโทษสิ่งรอบข้างโดยไม่เคยย้อนกลับมาประเมินตรวจสอบตัวเอง นอกจากนี้บางคนยังอาจถูกกดดันให้แสดงบทบาทไปตามที่บุคคลอื่นอยากให้เป็น หรือคิดเอาเองว่าตนเองเป็นทั้ง ๆ ที่ตนเองไม่ได้เป็นเช่นนั้น การฝึกฝนให้คนได้รับรู้ตัวเองตามจริงจึงเป็นสิ่งจำเป็นอันดับแรกในการพัฒนาสมาชิกในทีม วิธีการฝึกอบรมแบบนี้มีหลายวิธี วิธีที่นิยมเรียกว่า "การฝึกความไวต่อการรับรู้" (Sensinty Training) เพื่อให้รับรู้ตนเองตามจริง
2.2 ฝึกอบรมให้รู้จักวิธีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีกระบวนการดังนี้
ฝึกวิธีรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นวิทยาศาสตร์ เช่น ข้อมูลที่ชั่งตวงวัดได้ โดยเครื่องมือที่แสดงออกมาเป็นตัวเลขหรือเชิงปริมาณก็วัดโดยวิธีที่เรียกว่า "วัตถุวิสัย" เป็นต้นว่า เอาเหล็กขึ้นชั่งบนตาชั่ง ใช้ไม้บรรทัดวัดความยาวของไม้แล้วบันทึกเป็นข้อมูล แต่ถ้าข้อมูลใดชั่งตวงวัดโดยใช้ความรู้สึกของบุคคลที่เรียกว่า "อัตวิสัย" เช่น อร่อยหรือไม่ มีความสุขหรือไม่ ก็ต้องใช้วิธีสอบถามหรือเก็บข้อมูลจากตัวบุคคล
นำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์โดยแยกแยะออกเป็นส่วน ๆ แล้วนำกลับมาเชื่อมโยงหรือสังเคราะห์เพื่อตีความ
กำหนดหัวข้อปัญหา ซึ่งตามปกติจะมีสูตรหรือสมการ คือปัญหา = (สิ่งที่คาดหวัง - สิ่งที่เป็นจริง) ความตระหนัก
ประเภทของปัญหาจึงมีอยู่ 3 ประเภท คือ ปัญหาที่เกิดขึ้นเพราะไม่เป็นไปตามที่คาดหวังไว้และรู้เมื่อหมดเวลาที่จะป้องกันแล้วเรียกว่า "ปัญหาขัดข้อง" แต่ถ้าหากรู้ว่าไม่เป็นไปตามที่คาดหวังโดยยังมีเวลาเหลือพอที่จะป้องกันหรือแก้ไขภายในเวลาที่กำหนดเรียกว่า "ปัญหาป้องกัน" และในกรณีที่เพิ่มความคาดหวังให้สูงขึ้นกว่าเดิม และตกลงที่จะดำเนินการให้ได้ตามที่คาดหวังเพิ่มนั้นเรียกว่า "ปัญหาพัฒนา"นำเอาหัวข้อปัญหามาตั้งวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ที่ดีต้องสัมพันธ์กับปัญหาและเมื่อตั้งวัตถุประสงค์แล้ว สภาพของปัญหาจะหายไป เช่น ถ้าข้อมูลที่มีอยู่ตีความได้ว่า "นาย ก. ไม่รู้จักตนเองตามที่เป็นจริง" วัตถุประสงค์ก็จะถูกกำหนดว่า "เพื่อให้ นาย ก. ได้รู้จักตนเองตามที่เป็นจริง" ถ้าหากได้ตามวัตถุประสงค์ก็แปลว่าปัญหาจะหายไป
นำเอาปัญหามาวิเคราะห์หาสาเหตุแล้วกำหนดวิธีหารแก้ไขหรือป้องกันหรือพัฒนาให้สอดคล้องกับทุกสาเหตุของปัญหา โดยต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ได้ว่า "จะทราบได้อย่างไร" ว่าปัญหาหรือสาเหตุของปัญหาได้หายไป เช่น นาย ก. ยอมรับว่าตนเองเป็นคนหัวล้านและมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการหวีผมปรกหน้าผาก หรือเลิกสวมวิกผมอีกต่อไป แสดงว่าพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปเป็นตัวชี้วัดว่า นาย ก. ยอมรับตนเองตามสภาพที่แท้จริงกำหนดวิธีการประเมินให้เหมาะสมกับผลที่จะเกิดขึ้น ถ้าตัวชี้วัดเป็นวัตถุวิสัยก็ต้องชั่งตวงวัดหรือกำหนดเครื่องมือประเมินให้ตรงกับข้อมูล และถ้าตัวชี้วัดเป็นอัตวิสัยก็ต้องใช้วิธีการสอบถามหรือวัดจากความรู้สึกของบุคคล
2.3 การวิเคราะห์สัมพันธภาพของสมาชิกในทีม เพื่อทราบว่าการอยู่ทำงานในกลุ่มเป็นไปในทิศทางใดระหว่างความสมัครสมานสามัคคีกับความขัดแย้ง บางครั้งการทำงานร่วมกันที่เห็นอาจเป็นเพียงภาพลวงตาเพราะในขณะที่ทำงานอยู่นั้น สมาชิกอาจรู้สึกไม่สบายใจหรืออยู่ในภาวะต้อง "ทน" ทำงานหรือทนอยู่เนื่องจากยังไม่มีโอกาสที่จะปลีกตัวไป และเป็นการยากที่เขาจะเปิดเผยความรู้สึกตรง ๆ ออกมาถ้าหากเขาคิดว่าอาจทำให้สัมพันธภาพที่มีอยู่เสียไป สู้ทนเพื่อรอวันตีจากหรืออกไปจากกลุ่มเมื่อมีโอกาสจะดีกว่าเทคนิคสำคัญที่จะเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์สัมพันธภาพอาจใช้วิธีให้ตอบแบบสอบถามเป็นการ "ลับ" เช่น กำหนดมาตรวัดเป็นตัวเลข
5 คะแนน หมายถึง ทนที่สุดคือทำงานอยู่ด้วยภาวะทุกข์มากพร้อมที่จะหนีไปจากกลุ่มทุกเมื่อ
4 คะแนน ทนทุกข์มาก
3 คะแนน ทนบ้างไม่ทนบ้าง
2 คะแนน ทนนิดหน่อย และ
1 คะแนน ทำงานอย่างมีความสุข
แล้วให้สมาชิกใส่คะแนนอย่างไม่เปิดเผยมา เราก็พอที่จะประเมินความรู้สึกของสมาชิกในภาพรวมได้ และทำเช่นเดียวกันในการประเมินสัมพันธภาพของสมาชิกในทีม นอกจากนี้อาจประเมินจากปริมาณการติดต่อสื่อสารภายในกลุ่มโดยการทำเป็นผังภาพการสื่อสาร (Sociogram) ถ้ามีการติดต่อสื่อสารทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการมากก็แสดงว่าสัมพันธภาพก็น่าจะดีตามไปด้วย
2.4 การฝึกทักษะการติดต่อสื่อสารในระหว่างกลุ่ม เพื่อการพัฒนาสัมพันธภาพของกลุ่มให้อยู่หรือทำงานไปด้วยกัอย่างปกติสุขราบรื่น และทุกฝ่ายได้รับความพึงพอใจโดยเท่าเทียมกัน มีสิ่งที่บุคคลต้องพัฒนา คือ
(1) การควบคุมอารมณ์ตนเองเพื่อที่จะรับฟังข้อมูลข่าวสารจากผู้อื่น หรือแสดงบทบาทเป็นผู้ฟังที่ดี (Good Listener)
(2) การสร้างให้สมาชิกในกลุ่มรู้สึกเป็นมิตรหรือรู้สึกอบอุ่นที่จะได้สนทนาด้วย (Rapport)
(3) กระตุ้นให้ผู้สนทนาด้วยสะท้อนความคิดเห็นของเขาออกมาให้ได้มากที่สุดโดยการชวนคุยหรือซักถาม พยายามเป็นผู้ถามที่ดีด้วยคำถามที่ดี (Good Asking) ไม่ซักไซร้จนน่ารำคาญ แต่ให้ผู้สนทนารู้สึกว่าถามด้วยความสนใจ
(4) การประเมินความรู้สึกผู้สนทนาโดยการทวนคำพูดหรือตีความหมายคำพูดของเขา (Restatement) เช่น สิ่งที่เขาบรรยายให้ฟังแปลว่าเขากำลังรู้สึกลำบากใจก็อาจจะพูดว่า "อ๋อ เท่าที่ฟังคุณเล่า ตอนนี้คุณคงกำลังลำบากใจมากนะ" การที่คู่สนทนาได้ฟังสิ่งสะท้อนความรู้สึกของเขาได้อย่างถูกต้องจะทำให้เขาอยากสนทนาด้วยและรู้สึกดีกับผู้ที่ล่วงรู้ความรู้สึก
ของเขา
(5) การให้สมาชิกในกลุ่มได้ระบายอารมณ์ที่กดดันเขาอยู่จะช่วยให้เขามีสติเพิ่มขึ้นหลังจากได้ระบายอารมรณ์ที่อาจเกิดจากการทำงาน การระบายความรู้สึกเพื่อลดความวิตกหรือความเครียดนี้ เรียกว่า "แร็กเกต" (Rackets)
(6) การให้กำลังใจหรือกระตุ้นเสริมแรงแก่สมาชิกในกลุ่มหรือเพื่อนร่วมสนทนา การที่สามารถหยั่งรู้หรือตีความจากสิ่งที่สนทนาว่าคู่สนทนารู้สึกอย่างไรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้กำลังใจแก่คู่สนทนา หรือปลุกเร้าความรู้สึกในอันที่เขาจะต่อสู้กับปัญหาหรือพัฒนาตนเอง ซึ่งบางครั้งอาจใช้วิธีให้กำลังใจบางครั้งอาจใช้วิธีให้เขาคิดเอง แต่บอกให้เห็นถึงผลเสียที่อาจเกิดแก่เขาหากเขาไม่ต่อสู้ต่อไป วิธีการแบบนี้เรียกว่า "สโตรก" (Stroke) จึงอาจกล่าวได้ว่ามีทั้งแบบให้กำลังใจ และแบบสร้างภาพเสีย หรือผลร้ายที่จะเกิดขึ้นบางครั้งก้อาจให้ผสมกันทั้งให้กำลังใจเชิงบวกและสร้างภาพหรือสะท้อนผลร้ายที่จะเกิดขึ้นในทางลบ โดยอาจให้กำลังใจโดยคำพูด การสัมผัส หรือภาษากายอื่น ๆ ประกอบตามความเหมาะสมก็ได้
(7) ทำงานร่วมกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมได้โดยยึดเป้าหมายของทีมหรือองค์การเป็นหลักและหลีกเลี่ยงความขัดแย้งระหว่างสมาชิกให้ได้ ถ้าหลีกเลี่ยงไม่ได้ก็ต้องจัดการให้ความขัดแย้งยุติ (Conflict Management) ลงโดยเร็ว
สรุป
กลุ่มเป็นการรวมตัวของบุคคลมากกว่าหนึ่งคน การรวมตัวของกลุ่มที่มีเป้าหมายอย่างเดียวกันและมีปฏิสัมพันธ์ตามบทบาทของแต่ละคนในกลุ่มถือว่าเป็นกลุ่มทางสังคมการทำงานของกลุ่มบุคคลที่มีการประสานกันหรือทำงานร่วมกันเรียกว่า "ทีม" ตามปกติในองค์การจะมีทีมอยู่
ประมาณ 5 ประเภท คือ ทีมงาน ทีมโครงการ ทีมบริหาร ทีมคู่ขนาน และทีมประสานงานเฉพาะกิจ การพัฒนาให้ทีมได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพถือว่าเป็นการพัฒนาองค์การที่สำคัญ แนวทางการพัฒนาทีมงานทางจิตวิทยาจึงมีความสำคัญมากโดยเฉพาะการฝึกอบรมสมาชิกในทีมให้รู้จักตนเองตามจริง รู้จักแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ วิเคราะห์สัมพันธภาพของสมาชิกในทีมได้ และมีความสามารถในการพัฒนาสัมพันธภาพในทีมได้เป็นอย่างดี
3. พัฒนาองค์การให้เป็นองค์การแห่งความสมบูรณ์
เมื่อพัฒนาบุคคลให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ และพัฒนามนุษย์ให้ทำงานเป็นทีมอย่างทีมที่มีความสมบูรณ์แล้ว การพัฒนาให้ทีมทำงานประสานกันกับทีมอื่น ๆ ในองค์การ ก็จะกลายเป็นการพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์ โดยสามารถเขียนเป็นสมการหลักได้ดังนี้
พัฒนาให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ = (P + I)S
พัฒนาให้เป็นทีมที่สมบูรณ์ = (TC + I)S
พัฒนาให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์ = (OC + I)N
เมื่อ P (Personality) = บุคลิกภาพที่พร้อมจะรับรู้ข้อมูลข่าวสารไม่ปฏิเสธที่จะรับรู้ และเป็นผู้รับรู้ที่ดี (Good Perception) สามารถตีความหมายจากการรับสัมผัสได้ถูกต้องไม่บิดเบือน
TC (Team Characteristics) = บุคลิกภาพหรือคุณลักษณะ พร้อมที่จะรับรู้ข้อมูลข่าวสารของทีม
OC (Organizational Characteristics) = คุณลักษณะขององค์การที่พร้อมจะรับรู้ข้อมูลข่าวสาร
I (Information) = ข้อมูลข่าวสาร และหรือสารสนเทศ
S (Experience Sharing) = การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างบุคคลหรือทีม
N (Networking) = การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารในระดับองค์การคือเครือข่าย
หลักการสำคัญในการพัฒนาให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จึงต้องพัฒนาคุณลักษณะขององค์การให้อวัยวะทั้ง 6 อวัยวะ และประสาททั้ง 5 ระบบ อยู่ในความพร้อมที่จะรับรู้หรือเรียนรู้ โดยการคอยประเมินและตรวจสอบอยู่เนือง ๆ จนเป็น "นิสัย" การที่จะพัฒนาให้เป็นนิสัยได้ก็ต้องใช้กิจกรรม 5ส เป็นฐานเมื่อสุขภาพขององค์การอยู่ในภาวะปกติ ไม่เจ็บป่วยจากโรคใด ๆ และมีนิสัยที่จะควบคุมคุณภาพ (QC) คือเข้าสู่วงจร PDCA จนเป็นปกตินิสัย ตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม
แล้วก็ถือว่าเป็นการควบคุมคุณภาพรวม (TQC) แต่การที่จะให้ทุกทีมมีคุณภาพที่สอดประสานกันอย่างสมดุลเหมาะสมก็ต้องใช้เทคนิคการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ คือ TQM หรือ Total Quality Management เป็นสำคัญเมื่อมีนิสัย TQM คือ การรู้จักปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากเดิมที่มุ่งผลิตสินค้าหรือบริการเพื่อเพียงสนองความต้องการของลูกค้าก็เป็นการผลิตสินค้าหรือบริการเพื่อให้ได้เกินความคาดหวังของลูกค้าซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง(Continuous Quality Improvement : COI)การที่จะปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องนั้น ไม่อาจเกิดขึ้นได้เลยหากไม่มีการจัดแหล่งข้อมูล หรือแหล่งเรียนรู้ให้แก่บุคคลทีมและองค์การ การเสริมและพัฒนาแหล่งเรียนรู้ให้แก่องค์การจึงเป็นภาระหน้าที่สำคัญ ยิ่งมีแหล่งข้อมูลหรือแหล่งเรียนรู้มากก็ยิ่งจะทำให้องค์การมีการเรียนรู้มากขึ้นเมื่อองค์การพร้อมจะรับรู้และเรียนรู้ ตลอดจนจัดหาแหล่งข้อมูล และแหล่งเรียนรู้ให้อย่างหลากหลายแล้ว ก็ต้องสร้างโอกาสให้องค์การได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับองค์การอื่น ๆ ยิ่งมีการแลกเปลี่ยนกันมากก็ยิ่งมีการเรียนรู้มาก และพัฒนามากสามารถปรับตัวให้เท่าทันกับสถานการณ์ได้ง่ายกว่าองค์การที่ไม่มีความสมบูรณ์
ขั้นที่ 6 ดำเนินการตามแผนโดยใช้ผังตามขั้นที่ 5. เป็นเครื่องมือในการกำลังควบคุมตามเวลาที่กำหนดทั้งก่อนดำเนินการเพื่อตรวจสอบความพร้อม ขณะดำเนินการเพื่อควยคุมแก้ไขปัญหา และเมื่อสิ้นสุดการดำเนินการเพื่อตรวจสอบผลเทียบกับเป้าหมายที่วางเอาไว้
- เทียบกับเป้าหมาย เรียกว่า ประสิทธิผล (Effectiveness)
- เทียบผลผลิตที่เกิดขึ้นกับการลงทุน เรียกว่า ประสิทธิภาพ (Efficiency)
- เทียบกับวิธีการอื่นว่าแบบใดได้ผลชะงัดดีกว่ากัน เรียกว่า ประสิทธิคุณ (Efficacy)
ขั้นที่ 7 ปรับปรุงแก้ไขหรือเขียนเป็นคู่มือไว้ใช้ในโอกาสต่อไปการดำเนินการเช่นนี้มีเป้าประสงค์ที่สำคัญคือ การพัฒนาคุณลักษณะทุกระดับขององค์การให้พร้อมที่จะรับรู้หรือตีความหมายจากการรับข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้องไม่บิดเบือน
จากข้อเท็จจริง หรือพัฒนาทั้ง 3 ระดับคือ
1. บุคลิกภาพที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ (P)
2. คุณลักษณะที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ ของทีม (TC)
3. คุณลักษณะที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ ขององค์การ (OC)
ขั้นที่ 8 จัดหาแหล่งข้อมูลหรือแหล่งเรียนรูให้แก่บุคคล ทีม และองค์การ ดังนี้
การพัฒนาให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์เป้าหมายของการเป็นองค์การที่สมบูรณ์(Total Organization : TO)มีอยู่ 3 ระดับคือ
1. พัฒนาสมาชิกในองค์การให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ (Total Person) ซึ่งมีอยู่ 6 ด้านคือ
1.1 ด้านร่างกาย มีสมรรถนะพร้อมต่อการทำงานหรือไม่ หรือจัดบรรยากาศให้เอื้อ
ต่อการทำงานอย่างปกติราบรื่นหรือไม่ โดยเน้นที่ตัวบุคคลในการมีส่วนร่วมที่จะพัฒนาบรรยากาศดังกล่าวด้วย อาจใช้กิจกรรม 5 ส. เป็นฐานก็ได้
1.2 ด้านจิตใจ การปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์การอาจมีความเครียดเกิดขึ้นได้จึงต้องจัดระบบการบริหารความเครียดให้กับพนักงาน เช่น การฝึกคลายกล้อมเนื้อโดยการออกกำลังกาย การจัดที่ปรึกษาด้านจิตหรือรับฟังความวิตกทุกข์ร้อนของสมาชิก
1.3 ด้านสติปัญญา ประเมินจากการเรียนรู้ในระหว่างการปฏิบัติงานก็ได้ว่า พนักงานสร้างแนวทางใหม่ ๆ ที่จะปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ประหยัดขึ้น หรือสร้างสรรค์แนวคิดแปลก ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การหรือไม่ หากไม่มีทั้งนวตกรรมใหม่ ๆ และความคิดสร้างสรรค์ใด ๆ เลย อาจตีความได้ว่าผู้บริหารยังไม่จัดบรรยากาศ หรือเปิดโอกาสให้เขาแสดงบทบาทได้อย่างเต็มที่
1.4 ด้านความรู้และคุณธรรม ประเมินจากผลงานที่เกิดขึ้นว่าได้เข้าไปพัฒนา ความรู้จนเกิดความเชี่ยวชาญ แก่พนักงานหรือไม่ โดยตรวจวัดจากปริมาณ และคุณภาพของผล ผลิตหรือบริการ ในขณะเดียวกันการพัฒนาแต่ความรู้โดยไม่ผนวกความรับผิดชอบต่อตนเองและ ส่วนรวม มุ่งแต่จะพัฒนาผลผลิตโดยไม่สนใจผลกระทบใด ๆ ต่อบุคคลหรือสิ่งแวดล้อมก็คงเป็น การลำบากอย่างยิ่งที่จะเป็นมุนษย์ที่สมบูรณ์ ทั้งความรู้และคุณธรรมต้องพัฒนาไปด้วยกัน แยก ส่วนไม่ได้
1.5 ด้านจริยธรรม และวัฒนธรรมในการปฏิบัติงาน จิตเป็นนายและกายเป็น บ่าว หากจิตมีลักษณะอย่างไรก็จะกำกับหรือสั่งกายให้มีพฤติกรรมไปในทิศทางนั้น ดังนั้นการ พัฒนาคุณธรรมของสมาชิกในองค์การจะมีส่วนในการนั้นพฤติกรรมได้ เช่น การรับผิดชอบต่อตน เอง ต่อผู้อื่น ต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อลูกค้า ต่อองค์การ
1.6 สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข สมาชิกในองค์การที่ตัดสินปัญหา ด้วยเหตุผล แทนการตัดสินปัญหาด้วยอารมณ์จะสามารถอยู่รวมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข การ จัดระบบให้มีการตรวจประเมินสัมพันธภาพระหว่างสมาชิกในองค์การอยู่เนือง ๆ จึงเป็นสิ่งจำเป็น กล่าวโดยสรุปตัวชี้วัดที่ไวที่สุดที่จะวัดว่าสมาชิกในองค์การ ปฏิบัติงานอย่างมีความ สุขหรือไม่ คือ "อาการทน" หรือ "ความรู้สึกทน" ถ้าหากต้องปฏิบัติงานอย่างทนทำ สักวันหนึ่ง ความเครียดสะสมก็จะถึงจุดที่เรียกว่า "ทนไม่ได้" หรือ "ทนไม่ไหว" สมาชิกก็จะต้องออกจากองค์ การไป หากเขาเป็นกำลังสำคัญขององค์การ องค์การก็จะต้องสูญเสียสิ่งที่เรียกว่าเป็นอวัยวะที่ดีไป การจัดหาอวัยวะใหม่มาทดแทนก็อาจจะทำให้การดำเนินงานขององค์การได้รับผลกระทบถึงขั้นหยุดชงักได้ บุคคลที่ไม่มีธุรกิจของครอบครัวหรือเป็นเจ้าของธุรกิจหรือกิจการของตัวเอง อาจจะ ต้องเข้าไปทำงานในองค์การหรือหน่วยงานอื่น ดังนั้นการได้เรียนรู้ถึงแนวทางหรือหลักการในการ บริหารงานทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) จึงเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งอาจสรุป สาระสำคัญได้ดังนี้
ความหมาย มีคำสองคำที่แสดงถึงวิวัฒนาการของคำว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคล" คือ
1.การบริหารงานบุคคล (Personnel Administration)
2.การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM)
ก่อนปี พ.ศ.2508 ทัศนะของผู้บริหารต่อบุคคลจะเป็นไปในรูปของการใช้แรงงานจาก คนเป็นหลัก นายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการจะมุ่งให้คนทำงานให้ได้ผลผลิต หรือเนื้องาน สูงสุดเป็นหลักไม่คำนึงถึงสัมพันธภาพระหว่างนายจ้างลูกจ้างนัก จึงถือว่าเป็นการเน้นหนักทาง ด้านการบริหารงานบุคคล หลังปี พ.ศ.2508 - 2523 บรรดาลูกจ้างที่ถูกนายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการ เอารัดเอาเปรียบก็เริ่มรวมตัวกันเป็นปึกแผ่นมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุโรปและอเมริกา การบริหารงานที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในช่วงนี้จึงมีลักษณะเป็นการบริหารเน้นหนักด้านแรงงาน สัมพันธ์ แต่ก็ยังมีทัศนะว่าบุคคลเป็นผู้ใช้แรงงานตามที่นายจ้างหรือเจ้าของสถานประกอบการ มอบหมายให้ทำ
อาจกล่าวโดยสรุปว่าการบริหารตั้งแต่ยุคเริ่มต้นจนถึง พ.ศ.2523 เป็นระยะเวลาของ การบริหารงานบุคคลเท่านั้นเพราะผู้บริหารไม่ได้มีทัศนะว่าบุคคลสามารถพัฒนาสร้างสรรค์งาน และปรับปรุงพัฒนางานได้ด้วยตัวของเขาเอง หรืออาจกล่าวได้ว่า ยังไม่มีทัศนะว่าคนเป็นผู้มีคุณ ค่าหรือเป็นทุนมนุษย์ (Human Capital) จนกระทั่งหลังปี พ.ศ.2523 ได้มีกฎหมายในประเทศที่ พัฒนาแล้วให้ความคุ้มครองบุคคลในการทำงานมากขึ้น ในปี พ.ศ.2540 ประเทศไทยก็ได้มีแผน พัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 ที่มุ่งเน้นการพัฒนาโดยใช้คนเป็นศูนย์กลางเป็นครั้ง แรก ดังนั้นในยุคปัจจุบันจึงถือเป็นยุคของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีนัยความหมาย ว่า "เป็นกระบวนการในการสร้างสภาวะให้เอื้อต่อการพัฒนาความรู้ ความสามารถ และความคิด สร้างสรรค์ของบุคคลผ่านการทำงาน (Learning and Creativity Through Action)" กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีขั้นตอนที่สำคัญ 3 ขั้นตอน คือ
1.การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (Acquisition)
2.การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Retention & Development)
3.การพ้นจากองค์การหรือการทำงาน (Separation or retirement)
โดยหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะทำหน้าที่ประสานงานให้บุคลากรทุกคนได้รับโอกาสในการพัฒนาตนองตลอดกระบวนการทำงานทั้งสามช่วงที่เรียกว่า ความเสมอภาคแห่งการทำงาน (Equal Employment Opportunity : EEO) โดยไม่มีการแบ่งแยก เพศ ผิวพรรณ เชื้อชาติ ศาสนา
การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ มีกิจกรรมในกระบวนการให้ได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์อยู่ 4 กิจกรรมสำคัญคือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR. Planning) โดยมีกระบวนการที่สำคัญอยู่ 5 ขั้นตอน คือ
1.1 กำหนดกรอบอัตรากำลัง (Profiling) เป็นการประเมินว่าในรอง 2-3 ปีข้าง หน้า ขนาดขององค์การหรือโครงสร้างขององค์การจะเล็กลงหรือขยายขึ้น หากขยายขึ้นจะต้องรับ คนเพิ่มกี่อัตรา ความรู้ ความสามารถ หรือคุณสมบัติของคนที่จะรับนั้นเป็นอย่างไร มีความเหมาะ สมสอดคล้องกับสถานการณ์ทางด้านเทคโนโลยี ตลาดและการแข่งขันในรูปต่าง ๆ อย่างไรบ้าง
1.2 ประมาณการจำนวน (Estimating) เป็นการคำนวณจำนวนบุคลากรที่จะรับ เพิ่มตามกรอบอัตรากำลังของโครงสร้างที่จะขยายหรือเปลี่ยนแปลง เช่น องค์การต้องมีการออก แบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อแข่งขันกับคู่แข่ง แต่นักออกแบบขององค์การมีเพียง 2 คน จำเป็นต้อง ขยายโครงสร้างของหน่วยออกแบบให้สามารถรองรับสถานการณ์การแข่ขันให้ได้ใน 2 ปีข้างหน้า จึงกำหนดกรอบอัตรานักออกแบบเพิ่มขึ้น และเมื่อพิจารณาระยะเวลา 2 ปีแล้วจึงประมาณการว่า ควรเพิ่มอัตรานักออกแบบปีละ 2 คน
1.3 การจัดทำประวัติ (Inventorying) หลังจากกำหนดกรอบแล้วอาจจะพบว่า บางฝ่ายหรือบางหน่วยงานอาจต้องลดอัตราลง ส่วนที่ลดลงนี้อาจมีคุณสมบัติเหมาะสมกับ ตำแหน่งที่จะเพิ่มก็ได้ ดันั้นการจัดทำประวัติบุคลากรจึงเป็นสิ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนตำแหน่งงาน หรือส่งเสริมให้คนภายใน (Internal Source) ได้รับตำแหน่งงานสูงขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนพัฒนา ฝึกอบรมหรือเพิ่มพูนความ รู้ความสามารถให้เหมาะสมสอดคล้องกับสถานการณ์
1.4 การคาดการณ์ (Forecasting) บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรเป็นสิ่งที่ผู้ บริหารต้องเตรียมการรองรับให้ได้ เช่น จะลาออก จะเกษียณอายุ คลอดบุตร หรือโอนย้าย จำนวน เท่าใด การเปลี่ยนแปลงนี้จะมีผลกระทบต่อภาระงานขององค์การอย่างไร ต้องเตรียมการรองรับ อย่างไร เป็นสิ่งที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง
1.5 การวางแผน (Planning) นำข้อมูลทั้ง 4 ข้างต้น และนโยบายขององค์การมา ประเมินสถานการณ์ กำหนดหัวข้อปัญหา หรือหัวข้อที่จะพัฒนา กำหนดวัตถุประสงค์ที่จะแก้ ปัญหานั้น ๆ หรือที่จะพัฒนา แล้วจึงกำหนดวิธีการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ และนำแผนที่วางไว้นี้ไป ปฏิบัติหรือไปสรรหาบุคลากรต่อไป
2. การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ (HR. Recruitment) เป็นการนำแผนมาสู่การ ปฏิบัติโดยการประกาศเชิญชวนผู้สนใจให้มาสมัคร ซึ่งอาจสรรหาจากทรัพยากรภายในองค์การ หรือภายนอกองค์การก็ได้ แต่ต้องให้เหมาะสมกับหน้าที่งาน สำหรับบุคลที่จะสมัครเข้าทำงานก็จำ เป็นต้องเตรียมตัวเข้ารับการคัดเลือก การสอบแข่งขัน การสัมภาษณ์ หรือวิธีการอื่น ๆ ตามแต่ที่จะ กำหนดไว้ในแผน
3. การคัดเลือก (HR. Selection) เมื่อผู้สนใจสมัครเข้ารับการคัดเลือกก็อาจเป็นไปได้ว่า ไม่มีผู้เหมาะสมต่อตำแหน่ง หรือมีผู้เหมาะสมหลายคนแต่มีตำแหน่งรองรับจำกัด ก็ต้องทำการคัดเลือก โดยอาจใช้วิธีการทดสอบหรือการวัดหลาย ๆ แบบรวมกัน ซึ่งมักจะเป็นการวัดความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้น ๆ และทัศนคติที่มีต่องานที่จะทำ หรืออาจกล่าวได้ว่าอาจจำเป็นต้องวัดทั้งสติปัญญาเชาวน์ไวไหวพริบและอารมณ์ของผู้สมัครประกอบกันวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานมักคำนึงถึงบุคลิกภาพและความสามารถที่สำคัญ 4 ประการ คือ ความสามารถในการคิดหรือทักษะในการคิด (Conceptual Skill) ความสามารถหรือ ทักษะในการอยู่ร่วมกับผู้อื่น (Human Relation Skill) และความสามารถในการคิดสร้างสรรค์ (Creativity Skill) ดังนั้นวิธีการคัดเลือกหรือตรวจสอบคุณสมบัติ ความสามารถของบุคคลจึงมีหลายวิธีการคือ
1.การตรวจสอบประวัติจากเอกสารหรือบุคคลอ้างอิงหรือแหล่งข้อมูลปฐมภูมิอื่น ๆ ของผู้สมัคร เพื่อประเมินประวัติเบื้องต้นต่าง ๆ เช่น เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ การทำงาน ผลงานดีเด่น หรือข้อมูลด้านลบที่อาจเป็นผลเสียต่อการทำงาน
2.การสัมภาษณ์เพื่อดูบุคลิกภาพและประเมินทักษะเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารหรือการอยู่ร่วมกับผู้อื่น
3.การทดสอบความรู้ เพื่อประเมินว่าคุณวุฒิที่มีอยู่ตามประวัติการศึกษานั้น ทำให้บุคคลมีความสามารถในการคิดหรือไม่ ตามปกติภาคราชการมักกำหนดให้สอบข้อเขียนในสองหมวด คือ หมวดความรู้ทั่วไป และหมวดความรู้เฉพาะตำแหน่ง แต่ในภาคเอกชนอาจมีวิธีการทดสอบความรู้ที่แตกต่างออกไป
4.การทดสอบภาคปฏิบัติ เพื่อประเมินว่าบุคคลจะมีความสามารถปฏิบัติงานในระดับที่กำหนดหรือในระดับมาตรฐาน หรือเพียงพอต่อการทำงานในตำแหน่งที่จะรับเข้ามาเป็นพนักงานหรือไม่ เช่น การใช้ภาษา การใช้เครื่องมือ การใช้เทคนิควิชาชีพที่จบการศึกษามาอยู่ในระดับที่เหมาะสมหรือไม่ ตามปกติภาคราชการให้ทดลองปฏิบัติงานไม่ต่ำกว่า 6 เดือน ส่วนภาคเอกชนจะต้องเป็นไปตามกฎหมาย
5.การทดสอบทางจิตวิทยา เพื่อประเมินว่าบุคคลมีเชาว์ไหวพริบในการแก้ปัญหาหรือไม่ มีความถนัดเหมาะสมกับบุคลิกภาพอย่างไรหรือถนัดงานแบบใด มีแรงจูงใจที่จะทำงานแบบใด มีทัศนคติต่องานที่จะทำอย่างไร
4. การปฐมนิเทศ (Orientation) การแนะนำให้เข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรระบบการทำงาน และธรรมเนียมปฏิบัติเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบคุลากรที่รับเข้ามาหใม่หรือที่เปลี่ยนงานใหม่ หากการปฐมนิเทสไม่ชัดเจนหรือไม่ครอบคลุมเนื้อหาสาระในส่วนที่บุคคลต้องเข้าไปเกี่ยวข้องหรือทำงานตั้งแต่ต้น จะก่อให้เกิดปัญหาในภายหลังได้ เพราะสิ่งที่เขาคาดหวังต่องานที่จะทำอาจ
จะไม่ตรงกับสภาพงานที่แท้จริงจนปรับตัวเองเข้ากับงานไม่ได้การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เมื่อรับบุคคลเข้ามาทำงาน และผ่านการประเมินผลจนบรรลุแต่งตั้งในตำแหน่งงานเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนที่สำคัญต่อมาก็คือ การตรวจติดตามการปฏิบัติงาน เพื่อจะได้ทราบว่าเขามีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานหรือไม่ มีพัฒนาการเป็นอย่างไร บกพร่องจุดใด ต้องแก้ไขปรับปรุงอย่างไรบ้าง ในขั้นตอนรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้มีกิจกรรมที่สำคัญอยู่ 6 ประการคือ
1. การวัดเพื่อประเมินผลงาน (Performance Measurement)
ตามปกติการวัดเพื่อประเมินผลงานนี้มักมีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 ประการคือ
1.1 การวัดมาตรฐาน (Measurement) เป็นการวัดผลงานเทียบกับมาตรฐาน เช่น พนักงานพิมพ์ดีดที่มีมาตรฐานต้องพิมพ์ภาษาไทยได้ 35 คำต่อนาที ปรากฎว่าพนักงานพิมพ์ดีดที่รับเข้ามาใหม่พิมพ์ได้ 20 คำต่อนาที ก็แสดงว่ามีผลงานไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน
1.2 การตีค่าหรือประเมินค่า (Appraisal) เป็นการตีค่าหรือประเมินค่าผลการปฏิบติงานในระหว่างที่งานกำหลังดำเนินอยู่ เพื่อปรับระบบงาน เช่น นาย ก. เป็นพนักงานควบคุมคลังสินค้า ปรากฎว่าสินค้ายบางอย่างไม่พอจำหน่ายเมื่อตรวจสอบยอดสินค้าทางบัญชีก็ปรากฎว่ามีการแสดงตัวเลขว่ามีสินค้าคงเหลือแต่ในคลังสินค้ากลับไม่มีสินค้าอยู่ การตรวจเช่นนี้ก็เพื่อเร่งผลิตชดเชยสินค้าที่ขาดด่วน และปรับแก้หลักฐานให้ถูกต้อง ตลอดจนหาสาเหตุความบกพร่องเพื่อแก้ไขให้ถูกกับลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้น
1.3 การประเมินผล (Evaluation) เป็นการประเมินค่าผลงานที่เกิดขึ้น เพื่อจัดอันดับการทำงานในองค์การ
ในการประเมินผลงานของบุคคลนี้ ทัลคอทท์ พาร์สัน (Talcott Parson) ได้เสนอแนวทางที่จะวัดความสามารถของบุคคลในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ไว้ 4 ประการที่น่าสนใจ คือ การปรับตัวของคนกับสิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Adaptation to the Environment) การบรรลุเป้าทีกำหนดไว้ (Goal Attainment) การประสานหรือบูรณาการจนเกิดความมั่นคงทางสังคม
(Integration-Social Stability) และการธำรงรักษารูปแบบหรือสัญลัษณ์ของงานหรือองค์การไว้ (Latency) ซึ่งจะแสดงออกทางพฤติกรรมที่สำคัญของบุคคลในการทำงานคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง(Continuous QualityImprovement : CQI) อันเป็นคุณสมบัติของความเป็นทรัพยากรมนุษย์
2. การอบรมและการพัฒนา (Training & Development) การที่บุคคลจะพัฒนาปรับปรุงคุณภาพอยู่เสมอโดยการรู้จักปรับตัวแล้วยังต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ที่ต้องเพิ่มพูนอย่างต่อเนื่องเท่าทันการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาด้วย เช่น
การปรับตัวเพื่อสามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นต้องมีความรู้เพิ่มขึ้น หากไม่พัฒนาความรู้ให้เท่าทันกับพัฒนาการของเทคโนโลยีก็จะเกิดปัญหาตามมา แนวทางที่สำคัญในการจัดอบรมและพัฒนาให้แก่บุคลากรก็คือการค้นหาความต้องการ (Training Needs) ของบุคคลประกอบด้วย เพราะการออกแบบหลักสูตรโดยไม่สนใจความต้องการของผู้ที่จะรับการฝึกอบรม
หรือพัฒนาจะไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่
3. วินัยและการรักษาวินัย (Discipline and Disciplinary Corrective)การทำงานในองค์การต้องมีกฎเกณฑ์ แบบแผนในการปฏิบัติงาน หากไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์แบบแผนขององค์การก็จะไม่มีระเบียบในการทำงาน และระบบการทำงานก็จะไม่มีประ
สิทธิภาพ เช่น การมาทำงานสาย ออกก่อนเวลาเลิกงาน ดื่มสุราขณะปฏิบัติงาน ลาหยุดเป็นประจำ สิ่งเห่านี้จะบั่นทอนระบบการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการลงโทษทางวินัย โดยเจตนารมณ์ของการลงโทษก็คือ เพื่อให้เข็ดหลาบหรือตระหนักที่จะรักษาวินัยขององค์การไว้ ซึ่งตามปกติโทษทางวินัยก็มักจะสัมพันธ์กับความผิดทางวินัยที่ได้ทำลงไป เช่น ทำผิดวินัยร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษ
ถึงไล่ออก ปลดออก หรือทำผิดวินัยไม่ร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษภาคทัณฑ์ ตัดเงินเดือน หรือลดขั้นเงินเดือน เป็นต้น
4. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration)ตามปกติค่าตอบแทนสำหรับผลของงานที่ได้กระทำให้กับองค์การมักเป็นค่าจ้าง (Wages) เงินเดือน (Salaries) สวัสดิการ (Fringe Benefits) ส่วนค่าตอบแทนสำหรับการประกอบวิชาชีพหรือการที่ทำงานโดยมีใบประกอบวิชาชีพ (Professional License) ค่าตอบแทนมักเรียกว่าค่าธรรมเนียม (Fee) เช่น ค่าธรรมเนียมหมอในการรักษาผู้ป่วย ค่าธรรมเนียมทนายความ เป็นต้นหลักการในการจ่ายค่าตอบแทนต้องให้เกิดความยุติธรรมเสมอภาคแก่ทุกคน ซึ่งอาจแสดงเป็นสมการหรือสูตรได้ดังนี้
ค่าตอบแทน = ผลงานความพยายาม
เช่น นายก. ทำงานได้ผลงานเดือนละ 100 ชิ้นใช้เวลาทำงาน 30 ชิ้นค่าตอบแทน 9,000 บาท
นาย ก. 9,000 = 100
30
เมื่อเทียบกับ นาย ข. ซึ่งทำงานอย่างเดียวกัน ผลงานมีคุณภาพเหมือนกัน ความรู้ ความสามารถ ระยะเวลาทำงานและตำแหน่งงานเท่ากัน
นาย ข. 4,000 = 100
30
จะพบว่า ผลตอบแทนของนาย ข. ไม่เท่ากับนาย ก.งาน 100 ชิ้น ก. ได้รับผลตอบแทน 9,000 แต่ ข. ได้ 4,000 บาท แสดงว่าไม่มีความยุติธรรมหรือเสมอภาค (Equity)
การกำหนดค่าตอบทนมีหลายวิธีเช่นขึ้นอยู่กับผลงาน ทำได้มากก็ได้ค่าตอบแทนมาก หรือขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่กำหนด ถ้าได้ตามเป้าหมายจึงจะได้ค่าตอบแทน หรือบางครั้งกำหนดให้ได้รับค่าตอบแทนโดยให้ความเป็นเจ้าของ เช่น หน่วยซักฟอกของโรงพยาบาล ก. สามารถรับจ้างซักผ้าโรงพยาบาลอื่น หรือโรงแรมอื่นจนมีรายได้สามารถเลี้ยงตัวเองได้ โรงพยาบาล ก. ก็อาจยก
ฐานะให้หน่วยซักฟอกออกไปตั้งเป็นองค์การใหม่หรือบริษัทใหม่แยกต่างหาก โดยให้ผู้ทำงานอยู่ในหน่วยมีหุ้นในกิจการตามสัดส่วนเงินเดือน เมื่อมีกำไรก็แบ่งปันกันในกลุ่ม ลักษณะการบริหารค่าตอบแทนแบบนี้เรียกว่า อองเตอร์เพอร์นูเรียลชิป (Entreprenuerialship) หรือบางวิธีก็จัดแบ่งหรือกำหนดผลตอบแทนตามตำแหน่ง เช่น ตามระบบพีซี (Position Classification)
5. การสอนงานและการให้คำแนะแนว (Coaching & Counselling)ในระหว่างการทำงาน บุคลากรอาจต้องการความช่วยเหลือการสอนวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ หรือแก้ไขปัญหาการทำงาน และบางครั้งเขาอาจมีปัญหาในชีวิตที่ต้องการคนแนะแนว ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องจัดให้มีการสอนงาน และการให้คำแนะนแนวแก่บุคลากรเพื่อเขาจะได้อยู่ในสภาวะที่พร้อมต่อการทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ
6. สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety)สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานถือว่าเป็นสิทธิมนุษยชน ซึ่งมีปฏิญญาสากลว่าด้วยเรื่องนี้เป็นการเฉพาะ และในการแข่งขันทางการค้าในระดับนานาชาติ หากแรงงานไม่ได้รับความคุ้มครองด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน สินค้าจากโรงงานหรือประเทศที่ไม่คุ้มครองแรงงานในเรื่องนี้ ก็จะไม่สามารถจำหน่ายในประเทศที่ต่อต้านการไม่คุ้มครองสิทธิมนุษยชนในเรื่องดังกล่าวได้
การพ้นจากองค์การหรือการทำงานบุคคลอาจพ้นจากองค์การหรือการทำงานเพราะเกษียณอายุ พิการ ป่วยเรื้อรัง ลา
ออก ถูกไล่ออก หรือตาย ดังนั้นการวางแผนและร่วมวางแผนกับบุคคลเหล่านี้ถือว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจให้เขาได้ ซึ่งมีกิจกรรมที่สำคัญหลายประการ เช่น
1.การสัมภาษณ์เมื่อพ้นจากองค์การ (Exit Interviews) จะทำให้ได้ข้อมูลจากผู้ที่กำลังจะพ้นจากองค์การเพื่อนำไปปรับปรุงระบบการทำงานขององค์การได้อย่างดี ข้อมูลเหล่านี้ในบางประเทศกำหนดให้เป็นความลับ ห้ามมิให้เปิดเผยถึงแหล่งข้อมูล หรือตัวผู้ให้สัมภาษณ์
2.การช่วยหางานใหม่ (Outplacement) ในกรณีที่ออกจากงานในขณะที่ยังมีความสามารถที่จะทำงานต่อไปได้ ผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์อาจหางานใหม่ให้ทำหรือให้คำปรึกาาการหางานหรือการลงทุนได้
3.การวางแผนเกษียณอายุ (Preretirement Planning) เป็นการวางแผนหรือร่วมวางแผนกับบุคคลที่จะเกษียณอายุเพื่อเตรียมความพร้อมหรือจัดหาหลักประกันในการดำรงชีวิตในบั้นหลายของบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นมาตรการที่สามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคคลได้อย่างดียิ่ง
เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่
เพียงอย่างเดียวตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษระการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติ
ค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัด ตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย
สรุป
การที่บุคคลได้ทราบถึงกระบนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้ง 3 ส่วนคือ การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ การรักษาและพัฒนา การพ้นจากงาน จะทำให้เขาได้เตรียมความพร้อมและพัฒนาตนเองให้เหมาะสมสอดคล้องตลอดช่วงชีวิตการทำงานเพื่อที่จะได้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปรับปรุงตนเองเพื่อที่จะพัฒนางาน พัฒนาคุณภาพของงานที่ทำอย่างต่อเนื่อง
และได้ตระหนักถึงคุณค่าของการเป็นทรัพยากรมนุษย์ยิ่งกว่าการเป็นเพียงบุคคลที่ทำงานตามที่เข้าของสถานประกอบการหรือผู้บังคับบัญชากำหนดหรือสั่งการให้ทำเท่านั้น แต่เขาพร้อมที่จะเป็นผู้สร้างสรรค์สิ่งใหม่แทนการใช้แต่แรงงานตามสั่งหรือความที่กำหนด
การสร้างแรงจูงใจให้คนทำงาน
ปัจจัยที่จะทำให้คนเกิดแรงจูงใจที่จะทำงาน มีขั้นตอนที่สำคัญดังนี้
1. รู้ความต้องการขอบุคคล (Need Access) โดยต้องให้ครอบคลุมทั้งความต้องการทางด้านสรีระ จิตวิทยา และความต้องการของจิตใต้สำนึก ซึ่งเป็นความต้องการที่ล่วงรู้ได้ยากมาก ต้องใช้แบบทดสอบหรือแบบสำรวจทางด้านจิตวิทยาเป็นเครื่องมือ
(1) หลักในการวัดหรือแนวในการวัดมี 3 แนวใหญ่ ๆ คือ เชิงสถิติวิเคราะห์ (Analytical Approach) เชิงพฤติกรรม (Ethnographic or Actor Approach) และเชิงระบบ (System Approach)
(2) วิธีการวัดมีวิธีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 วิธีคือ
(2.1) การวัด (Measurement) เป็นการวัดเพื่อเทียบกับเกณฑ์วัดที่เป็นตัวเทียบวัด (Bench Mark) หรือที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน (Standard) เช่น กำหนดส่วนสูงมาตรฐานไว้ที่ 160 เซนติเมตร จึงจะผ่านเกณฑ์คัดเลือก
(2.2) การวัดความคืบหน้าหรือตีค่า (Appraisal) เป็นการวัดหรือตีค่าเพื่อเทียบกับเป้าหมายของงานทั้งหมด หรือคุณค่าความสามารถของบุคคลหรือผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ มีประโยชน์เพื่อปรับปรุงระบบงานหรือคุณค่าของผลงานหรือบุคคล เช่นโครงการรณรงค์ส่งเสริมการขาย 6 เดือน ขณะนี้ผ่านมา 1 เดือนแล้วมีผลงานเป็นจำนวนเท่าใด
(2.3) การวัดประเมินผล (Evalvation) เป็นการวัดหรือตีค่าเมื่อดำเนินการไปจนครบกำหนดโครงการหรือช่วงเวลาที่กำหนด เช่น กำหนดเป้าหมายว่าสิ้นปีจะได้กำไร 100 ล้าน เมื่อสิ้นปีมีผลกำไรเป็นเท่าใด และจะจัดอันดับความสามารถบรรลุผลของแต่ละฝ่ายหรือ แต่ละหน่วยงานในองค์การได้อย่างไรบ้าง
(3) การเก็บข้อมูล มีวิธีการเก็บข้อมูลหลายแบบแตกต่างกันไปตามประเภทของข้อมูลที่จะได้รับ
(3.1) การเก็บข้อมูลที่เป็นสถานการณ์จะใช้วิธีการสังเกต
(3.2)การเก็บข้อมูลที่มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดความรู้สึกในเชิงลึกและมีเวลาในการเก็บมากก็จะใช้วิธีการ สัมภาษณ์
(3.3) การเก็บข้อมูลที่มีกรอบเนื้อหาจำเพาะเจาะจงและมีแหล่งข้อมูลมากหรือมีผู้ที่จะให้ข้อมูลจำนวนมากจะใช้วิธีส่งแบบสอบ ถาม หรือทอดแบบสอบถาม
(3.4) การเก็บข้อมูลที่แสดงถึงความสัมพันธ์ของบุคคลหรือกลุ่ม ใช้วิธีที่เรียกว่าสังคมมิติ โดยการวิเคราะห์ปริมาณของการติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม เช่น นาย ก. เป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุดของหน่วยงาน มีนาย ข. นาย ค. และนาย ง. เป็นรองผู้บังคับบัญชา นาย ก. ติดต่องานเฉพาะกับนาย ข. นาย ค. นาย ง. เท่านั้น ไม่ติดต่อกับผู้บังคับบัญชาอื่นที่ต่ำกว่านั้นแต่นาย ข. ติดต่อกับทุกคนทั้งแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ นาย ข. จะมี ข้อมูลและความเป็นพรรคพวกหรือความเป็นกลุ่มมากกว่า นาย ก.การเก็บข้อมูลแบบนี้จะมีส่วนช่วยให้การวิเคราะห์รูปแบบสัมพันธภาพของบุคคลหรือกลุ่มในองค์การได้เป็นอย่างดี
2. สร้างความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) การสนองความต้องการของบุคคลโดยไปปรับองค์ประกองหรือระบบเป้าหมายขององค์การเป็นสิ่งที่ไม่พึงกระทำจะต้องดำเนินการให้บุคคลมีความพึงพอใจในงานที่ทำแทนการไปปรับเป้าหมายองค์การโดยวิธีการที่นิยมใช้คือวิธีการของ เฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg's Two Factors Theory) ด้วยการปรับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในการทำงานของบุคคล คือ
(1) ปัจจัยค้ำจุน (Hygiene Factor) ต้องออกแบบสิ่งแวดล้อมในองค์การให้บุคคลมีความพึงพอใจที่จะทำงานซึ่งประกอบไปด้วย
อัตราเงินเดือน
การปกครองบังคับบัญชา
นโยบายการบริหารงาน
สภาพการปฏิบัติงาน
ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา
ความมั่นคงในงาน
คุณภาพชีวิตในการทำงาน
โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคต และ
สถานะของอาชีพหรือการได้รับการยกย่องในการประกอบหน้าที่การงานั้น ๆ ทั้งในรูปแบบของวัตถุและจิตใจ
(2) ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) ต้องออกแบบหรือส่งเสริมให้คนทำงานรู้สึกดีต่องานที่ทำ สิ่งที่สนับสนุนให้บุคคลรู้สึกดีต่องานที่ทำประกอบด้วย
กิจกรรมที่สนับสนุนหรือส่งเสริมให้งานมีความสำเร็จตามเป้าหมาย
การได้รับความยอมรับนับถือ
ความรู้สึกที่ดีต่อลักษณะงานที่ทำ
ความรู้สึกที่ดีต่อการได้รับมอบหมายงานที่มีลักษณะท้าทายอย่าง
เหมาะสมกัความสามารถ และ
ความก้าวหน้าในตำแหน่งงาน
3. สร้างขวัญในการทำงาน (Morale in Work) ขวัญเป็นสถานการณ์ทางจิตใจที่แสดงออกในรูปของพฤติกรรม ขวัญที่มีกำลังมากหรือขวัญที่มีกำลังน้อยจะส่งผลต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคลแตกต่างกันตามไปด้วย ผู้ที่มีขวัญในการทำงานดีจะมีความกระตือรือร้นในการทำงานคีธ เดวิส (Keith Davis) ได้เสนอวิธีการที่จะเสริมสร้างขวัญและกำลังใจใน 6 วิธีหลัก
คือ
(1) สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือในระหว่างเพื่อนร่วมงาน
(2) กำหนดหรือมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความถนัด หรือความชอบของบุคคลโดยไม่ให้เกิดความเสียหายต่อระบบเป้าหมายขององค์การ
(3) สร้างค่านิยมร่วมในเป้าหมายขององค์การให้กับสมาชิกในองค์การ
(4) การให้บำเหน็จรางวัลที่เหมาะสมตามผลงานและยุติธรรม
(5) สร้างสภาพการทำงานให้เหมาะสมและเอื้อต่อการทำงาน
(6) ส่งเสริมสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานขวัญ และความพึงพอใจในการทำงานจึงมีลักษณะอย่างเดียวกัน ถ้าหากมีขวัญไม่ดีหรือระดับขวัญต่ำ จะเกิดผลที่สำคัญคือ
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการผลิตต่ำ
ลูกค้ามีความพึงพอใจต่ำต่อบริการ
มีการเปลี่ยนงานสูง ออกจากงานสูง
มาทำงานสาย และ
ขาดงานเป็นประจำ
4. การสร้างค่านิยมร่วม (Shared / Common Value) ค่านิยมร่วมตามความหมายของนักวิชาการหลายคน เช่น ปิเตอร์ เจ. โธมีส, โรเบิร์ต เอช. วอเตอร์แมน และริชาร์ด ปาสคาล ได้ใช้เป็นเป้าหมายของการปฏิบัติงานเป็นประจำจนกลายเป็นธรรมเนียมหรือเอกลักษณ์ของกลุ่มค่านิยมร่วมที่สำคัญประกอบด้วย
ค่านิยมทางอุดมการณ์หรือความคิด
ค่านิยมทางด้านประเพณีหรือธรรมเนียมปฏิบัติ
ค่านิยมทางด้านระบบหรือความต่อเนื่องขององค์ประกอบย่อย
ค่านิยมทางด้านเครื่องมือหรือวัตถุที่ใช้
ค่านิยมที่จะจูงใจให้คนทำงานและมีพลังขับให้สมาชิกทุกคนในการทำงานต้องเสริมสร้างให้ได้ครบทั้ง 4 องค์ประกอบ เช่น
อุดมการณ์ : คนทำงานคือคนที่มีคุณค่าต่อสังคม
ธรรมเนียม : คนในองค์การมีการทำงานเป็นประจำจนเป็นพฤติกรรมปกติของคนในองค์การ ผู้ใดไม่ทำงานถือว่าเป็นพฤติกรรมไม่ปกติและไม่มีคุณค่า
ระบบ : คนทุกคนที่เป็นสมาชิกขององค์การต่างทำงานตามบทบาทหน้าที่กันทุกคน
ปรากฏการณ์ (วัตถุ / เครื่องมือ) : พฤติกรรมที่เป็นสมาชิกขององค์การต่างทำงานตามบทบาทหน้าที่กันทุกคน
การสร้างค่านิยมร่วมจึงถือเป็นวิธีการที่สำคัญในการเสริมแรงหรือเปลี่ยนแปลงเจตคติของบุคคล ซึ่งตามปกติการเปลี่ยนแปลงเจตคติในทิศทางเดียวกันจะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าการเปลี่ยนแปลงเจตคติในทิศทางที่สวนทางกัน เช่น ถ้ายอมรับค่านิยมร่วมว่าการทำงานเป็นสิ่งมีคุณค่ายิ่งเห็นสมาชิกในองค์การยึดมั่นในค่านิยม และมุ่งมั่นทำงานเป็นประจำก็จะยิ่งเพิ่มเจตคติในเชิง
บวกต่อค่านิยมการทำงานมากขึ้น การเพิ่มค่านิยมให้มีปริมาณมาก ๆ จะทำให้คนเกิดควาทะยานอยากที่จะมีพฤติกรรมไปในทิศทางเดียวกันกับค่านิยมร่วมมากขึ้นตามไปด้วย บางครั้งจะเรียกผลของการมีค่านิยมแบบนี้ว่า "ปิกมาเลี่ยนเอฟเฟ็ค" (Pygmalion Effect)
5. การสนองความต้องการทางด้านสรีระ (Reply to Physiological Needs) การดำเนินการให้บุคลากรได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทน การประกันสังคม และคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน โดยเฉพาะความปลอดภัยในการทำงานอย่างน้อยที่สุดให้มีมาตรฐานตามที่กฎหมายกำหนดจะมีส่วนสำคัญในการสนองความต้องการทางด้านสรีระแก่บุคคลทุกคนในองค์การ
6. การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment) การที่บุคคลจะมีพลังอำนาจในตนได้นั้นจะต้องใช้วิธีการที่สำคัญ 3 ด้านคือ
6.1 การเสริมสร้างพลังอำนาจด้านข้อมูลข่าวสาร (Information) เพื่อให้บุคคลได้มีความรอบรู้ และรับรู้สิ่งเปลี่ยนแปลงรอบข้างที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เช่น จัดทำจดหมายข่าวขององค์การ ฝึกอบรมทักษะใหม่ ๆ หรือศึกษาต่อ เป็นต้น
6.2 การเสริมสร้างพลังอำนาจโดยการเปิดโอกาส (Opportunity) ให้เข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินงาน เช่น รับฟังความคิดเห็น รับฟังข้อเสนอแนะ ร่วมกันพัฒนาคุณภาพบริการหรือผลิตภัณฑ์ เป็นต้น
6.3 การเสริมสร้างพลังอำนาจโดยการให้อำนาจที่เป็นทางการ (Authority) เช่น แต่งตั้งให้เป็นประธานคณะกรรมการพัฒนาคุณภาพงาน ประธานการจัดงานสังสรรค์ในองค์การ ปรับเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น เป็นต้น
สรุป
ความต้องการของบุคคลเป็นบ่อเกิดของแรงจูงใจจะทำให้บุคคลมีพฤติกรรมการทำงานไปในทิศทางบวกหรือลบก็ได้ ตามปกติแรงจูงใจจะมีอยู่ 3 ประเภท คือ ทางสรีระ ทางสังคม ทางจิตวิทยา (รวมจิตใต้สำนึกด้วย) การวัดแรงจูงใจเป็นสิ่ง จำเป็นอันดับแรกเพื่อทราบว่ามีระดับแรงจูงใจอยู่ในระดับใด และสามารถเชื่อมโยงไปถึงความต้องการของบุคคล ดังนั้นการสร้างแรงจูงใจของบุคคลจึงมีขั้นตอนที่สำคัญ 6 ขั้นตอน คือ
1.รู้ความต้องการของบุคคล
2.สร้างความพึงพอใจในงาน
3.สร้างขวัญในการทำงาน
4.การสร้างค่านิยมร่วม
5.การสนองความต้องการทางด้านสรีระ
6.การเสริมสร้างพลังอำนาจให้แก่บุคคลในองค์การ
พัฒนาการทำงานเป็นทีมหรือทำให้ทีมแห่งความสมบูรณ์ความหมายกลุ่มในความหมายทั่ว ๆ ไป หมายถึง การที่บุคคลมารวมตัวกันจะมีจุดมุ่งหมายในการรวมกลุ่มอย่างเดียวกันหรือไม่ก็ตามกลุ่มทางสังคม หมายถึง การที่บุคคลมารวมตัวกันโดยมีจุดมุ่งหมายที่จะอยู่หรือมีสัมพันธภาพอย่างเดียวกันหรือร่วมกันและมีปฏิสัมพันธ์ตามบทบาทของแต่ละคนทีม หมายถึง การที่บุคคหรือกลุ่มทำงานประสานร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ดังนั้นกลุ่มจะมีลักษณะที่สำคัญ คือ มีบุคคลมากกว่า 1 คนมารวมกัน ถ้าหากเป็นกลุ่มทางสังคมการรวมกลุ่มกันนั้นจะต้องมีจุดมุ่งหมายเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน มีการแบ่งงานหรือบทบาทการทำงาน แต่ทีมจะเป็นการทำงานร่วมกันประสานงานกัน การทำงานร่วมกันจึงถือว่าเป็นลักษณะที่สำคัญของทีม ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการทำงาน
ประเภทของทีม
ดอน แมนคิน และคณะ (Don Mankin and Others : 1996) ได้แบ่งประเทของทีมออกเป็นดังนี้
1. ทีมทำงานหรือทีมงาน (Work Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างที่ถาวรร่วมกันทำงานเพื่อผลิตหรือบริการ มีการทำงานอย่างต่อเนื่อง มีตำแหน่งงานที่คงที่ไม่ยืดหยุ่น เช่น ฝ่ายออกแบบรถยนต์มีโครงสร้างที่ถาวรมีหัวหน้าทีลูกน้อง ร่วมกันออกแบบรถยนต์และทำอย่างต่อเนื่อง ถือว่าเป็นทีมทำงาน
2. ทีมทำงานโครงการหรือทีมโครงการ (Project Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างไม่ถาวร ร่วมกันทำงานเพื่อผลิตหรือให้บริการจนเกิดผลงานเพียงครั้งเดียว (One-time Outputs) เป็นกลุ่มบุคคลที่ประกอบด้วยผู้ชำนาญเฉพาะด้านหลาย ๆ ด้าน และการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาจะทำโดยคณะกรรมการ (Board Decision Making Authority) เช่น ทีมงานในโครงการแก้ปัญหาน้ำท่วม เมื่อแก้ปัญหาเสร็จตามวัตถุประสงค์ ของโครงการแกล้วก็จะเลิกการรวมกลุ่มเป็นทีม
3. ทีมบริหาร (Management Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณลักษณะที่สำคัญ คือ มีโครงสร้างที่ถาวร ร่วมกันทำงานเพื่อให้เกิดการประสานงานระหว่างหน่วยงานย่อยหรือฝ่ายต่าง ๆ ภายในองค์การ ทำหน้าที่กำหนดนโยบายเพื่อให้ทุกหน่วยงานย่อยนำไปใช้ปฏิบัติ จัดสรรทรัพยากรทางการบริหารให้แก่ทีมทำงานและทีมต่างๆ ในองค์การ ตามปกติบุคคลที่จะเข้ามาอยู่
ในทีมบริหารมักเป็นผู้ดูแลหน่วยงานย่อยหรือหัวหน้าทีมทำงานจากทีมต่าง ๆ ทีมบริหารจึงถือว่าเป็นทีมที่มีอำนาจมากทางสายการบังคับบัญชา เช่น ในบริษัทที่มีอยู่ 4 ฝ่าย หัวหน้าฝ่ายทั้ง 4 ฝ่าย มาร่วมทำงานกับประธานฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดนโยบายและประสานการทำงานให้ทั้ง 4 ฝ่าย ทำงานไปด้วยกัน หรือร่วมกันตัดสินใจในการบริหารกลุ่มบุคคลที่ทำงานแบบนี้เรียกว่า ทีมบริหาร
4. ทีมคู่ขนาน (Parallel Team) เป็นกลุ่มบุคคลที่ร่วมกันทำงานโดยมีคุณลักษณะที่สำคัญคือ สมาชิกที่เข้ามาอยู่ในกลุ่มทำงานจะมีตำแหน่งหรือหน้าที่ประจำอยู่แล้ว และได้รับมอบหมายให้เข้ามาร่วมทำงานในอีกกลุ่มงานหนึ่งคู่ไปกับงานประจำ จึงเรียกว่ามีโครงสร้างของกลุ่มแบบคู่ขนาน ภาระหน้าที่ของทีมคู่ขนาน คือ กิจกรรมประสานงานในระดับพัฒนาคุณภาพงานของ
ทีมงานต่าง ๆ ซึ่งจะแตกต่างจากทีมบริหารที่ทำหน้าที่ประสานนโยบาย ทีมคู่ขนานจะมีหน้าที่เพียงให้คำแนะนำหรือเสนอแนะว่าจะประสานการทำงาน หรือประสานการแก้ปัญหาหรือพัฒนา คุณภาพงานอย่างไรเท่านั้น จะไม่ลงมือปฏิบัติงานแบบทีมทำงานหรือทีมงาน เช่น ทีมวิชาการ ทีมวิจัยและพัฒนามักเป็นทีมคู่ขนาน เป็นต้น
5. ทีมประสานงานเฉพาะกิจ (Ad Hoc Network) เป็นกลุ่มบุคคลที่ทำการประสานการทำงานแบบหลวม ๆ และมีลักษณะแบบไม่ถาวร มีความไม่เป็นทางการ การที่มารวมกลุ่มกันทำงานก็เพราะต้องการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารหรือประสบการณ์การทำงานระหว่างกันเท่านั้น เช่น นาย ก. นาย ข. แลนาย ค. ทำงานเป็นทีมประกอบชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ นาย ง. และนาย จ. ทำงานอยู่ในทีมออกแบบชิ้นส่วน ต้องการที่จะทราบข้อมูลว่าชิ้นส่วนที่ออกแบบไปนั้นเมื่อนำไปประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์แล้วเหมาะสมพอดีหรือมีปัญหาอย่างไรบ้าง ก็เข้าร่วมแก้ปัญหาการประกอบชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์กับนาย ก. นาย ข. และนาย ค. เช่นนี้เรียกว่าทีมประสานงานเฉพาะกิจ
การสร้างทีม
องค์การใดกลุ่มคนทำงานตั้งใจทำงานของตนเองให้ดีที่สุด โดยรู้จักควบคุมคุณภาพ (Quality Control : QC) งานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่อย่างเต็มที่ ที่เรียกว่า คิวซี เมื่อเอางานของตัวเองมารวมกับงานของคนอื่นที่ควบคุมคุณภาพเช่นเดียวกันจะเรียกการรวมการควบคุมคุณภาพนี้ว่า การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งทีม และถ้าทุก ๆ ทีมก็มีการควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control) หรือ TQC. ซึ่งอาจเป็นไปได้ว่าเป็นการรวมเพียงคุณภาพที่แยกเป็นส่วน ๆ เช่น ทีมที่ 1 ร่วมกันผลิตปกคอเสื้อ ทีมที่ 2 ร่วมกันผลิตลำตัวเสื้อ ทีมที่ 3 ร่วมกันผลิตแขน ทีมที่ 4 ทำหน้าที่นำเอาชิ้นส่วนของเสื้อมาประกอบเข้าด้วยกัน โดยในกระบวนการทำงานของทุกคนที่เป็นสมาชิกในแต่ละทีม ทำงานอย่างตั้งใจและควบคุมคุณภาพ แต่เมื่อนำเอาผลานของทุกทีมมารวมกัน อาจเป็นเพียงเสื้อที่มีปกดี ลำตัวดี แขนดี แยกส่วนดีไม่ใช่เสื้อทั้งตัวดี ดังนั้นจึงต้องมีการประสานการทำงานกันทุกระดับตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม และระดับทุกทีมในองค์การที่เรียกว่าระดับองค์การ การดำเนินการเช่นนี้เรียกว่าการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management TQM) หัวใจสำคัญของการที่จะให้เกิดคุณภาพโดยรวมเช่นนั้นได้ต้องมีการสร้างทีม (Team Design) ขั้นตอนสำคัญในการออกแบบทีมมีดังนี้
1.กำหนดประเภทของทีมและเป้าหมายของทีม (Identify Team Type and Goals)
2.กำหนดโครงสร้างของทีม (Determine Team Structure)
3.สร้างทีม (Team Building)
4.การพัฒนาความสามารถของทีม (Develop Team Capabilities)
การพัฒนาความสามารถของทีมเป็นขั้นตอนที่สำคัญ เพราะจะทำให้กลุ่มบุคคลทำงานไปด้วยกันอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงสมาชิก งาน วิธีการ และปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อทีม
เทคนิคในการพัฒนาทีม
เทคนิคในการพัฒนาทีมที่สำคัญมีอยู่ 2 แนวทาง คือ
1. การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลเกี่ยวข้องกับทรัพยากรทางการบริหารทุกประเภทขององค์การ และสถานการณ์ทุกประเภทที่จะมีผลกระทบต่อองค์การ (External Connections and Provide Access to Information Resources) เพื่อองค์การจะได้ปรับตัวเองโดยเฉพาะปรับปรุงพัฒนาทีมต่าง ๆ ในองค์การให้สามารถพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และรักษาจุดแข็ง (Strength) โดยเฉพาะจุดแข็งที่เป็นความพิเศษแตกต่าง (Distinctive) จากองค์การหรือทีมอื่น ๆ เพื่อจะได้สามารถแข่งขันกับองค์การอื่น ๆ หรือปัจจัยภานอกที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสมซึ่งถือว่าเป็นโอกาส (Opportunity) และที่จะเป็นภาวะคุกคาม (Threat) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปในการกำหนดวิธีการแข่งขันให้เหมาะสมกับความสามารถจุดแข็งจุดอ่อนขององค์การที่เรียกว่า กลยุทธ์ (Strategy) จะต้องมีข้อมูลอย่างเพียงพอในการวิเคราะห์สถานการณ์ เรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนองค์การและโอกาสกับภาวะคุกคามองค์การ (SWOT Analysis)
2. การฝึกอบรมสมาชิกในทีม (Provide Training)
2.1 ฝึกอบรมให้รู้จักตนเองตามจริง ปัญหาที่สำคัญของสมาชิกในกลุ่มทำงานหรือในทีม คือ การไม่รู้จักตนเองหรือรับรู้ตนเองตามที่เป็นจริง การที่ไม่รู้จักตนเองตามที่เป็นจริงในทางจิตวิทยามีหลายสาเหตุ สาเหตุที่สำคัญอาจเกิดจากการลดความกระวนกระวายใจ (Anxiety) ที่ไม่ได้อย่างที่ตนเองต้องการ ทำให้มนุษย์หลอกตัวเองโดยอัตโนมัติว่าได้ในสิ่งที่ตนต้องการหรือปรารถนาแล้ว ซึ่งเรียกว่า "กลวิธานป้องกันตัว" (Defense Mechanism) เช่น อยากเป็นคนเก่งได้รับการยอมรับนับถือจากสมาชิกในกลุ่ม แต่มความสามารถไม่เด่นพอสมาชิกไม่ยกย่องดั่งที่ต้องการ บุคคลผู้นั้นก็อาจลดความกระวนกระวายใจที่ไม่ได้ดังที่ปรารถนาซึ่งมีอยู่หลายแนวทางทั้งในทางที่ดีและไม่ดี ทางที่ดีเรียกว่า "ทดเทิด" (Sublimation) โดยอาจจะค้นหาจุดเด่นของตนเองแล้วมุ่งมั่นพัฒนาจุดเด่นนั้นขึ้นจนสมาชิกในกลุ่มยอมรับนับถือ แต่ถ้าหากบุคคลนั้นลดความกระวนกระวายใจที่ไม่ได้ตามที่ปรารถนา
โดยวิธีการในทางลบและก่อให้เกิดความเสียหายแก่กลุ่มเช่นสะท้อนความผิดหรือความบกพร่องไปที่อื่น (Projection) ก็จะโทษว่าระบบไม่ดีทำให้เขาทำงานได้ไม่เต็มที่บ้าง โทษหรือติเตียนผู้อื่นบ้าง หรือโทษสิ่งรอบข้างโดยไม่เคยย้อนกลับมาประเมินตรวจสอบตัวเอง นอกจากนี้บางคนยังอาจถูกกดดันให้แสดงบทบาทไปตามที่บุคคลอื่นอยากให้เป็น หรือคิดเอาเองว่าตนเองเป็นทั้ง ๆ ที่ตนเองไม่ได้เป็นเช่นนั้น การฝึกฝนให้คนได้รับรู้ตัวเองตามจริงจึงเป็นสิ่งจำเป็นอันดับแรกในการพัฒนาสมาชิกในทีม วิธีการฝึกอบรมแบบนี้มีหลายวิธี วิธีที่นิยมเรียกว่า "การฝึกความไวต่อการรับรู้" (Sensinty Training) เพื่อให้รับรู้ตนเองตามจริง
2.2 ฝึกอบรมให้รู้จักวิธีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีกระบวนการดังนี้
ฝึกวิธีรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นวิทยาศาสตร์ เช่น ข้อมูลที่ชั่งตวงวัดได้ โดยเครื่องมือที่แสดงออกมาเป็นตัวเลขหรือเชิงปริมาณก็วัดโดยวิธีที่เรียกว่า "วัตถุวิสัย" เป็นต้นว่า เอาเหล็กขึ้นชั่งบนตาชั่ง ใช้ไม้บรรทัดวัดความยาวของไม้แล้วบันทึกเป็นข้อมูล แต่ถ้าข้อมูลใดชั่งตวงวัดโดยใช้ความรู้สึกของบุคคลที่เรียกว่า "อัตวิสัย" เช่น อร่อยหรือไม่ มีความสุขหรือไม่ ก็ต้องใช้วิธีสอบถามหรือเก็บข้อมูลจากตัวบุคคล
นำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์โดยแยกแยะออกเป็นส่วน ๆ แล้วนำกลับมาเชื่อมโยงหรือสังเคราะห์เพื่อตีความ
กำหนดหัวข้อปัญหา ซึ่งตามปกติจะมีสูตรหรือสมการ คือปัญหา = (สิ่งที่คาดหวัง - สิ่งที่เป็นจริง) ความตระหนัก
ประเภทของปัญหาจึงมีอยู่ 3 ประเภท คือ ปัญหาที่เกิดขึ้นเพราะไม่เป็นไปตามที่คาดหวังไว้และรู้เมื่อหมดเวลาที่จะป้องกันแล้วเรียกว่า "ปัญหาขัดข้อง" แต่ถ้าหากรู้ว่าไม่เป็นไปตามที่คาดหวังโดยยังมีเวลาเหลือพอที่จะป้องกันหรือแก้ไขภายในเวลาที่กำหนดเรียกว่า "ปัญหาป้องกัน" และในกรณีที่เพิ่มความคาดหวังให้สูงขึ้นกว่าเดิม และตกลงที่จะดำเนินการให้ได้ตามที่คาดหวังเพิ่มนั้นเรียกว่า "ปัญหาพัฒนา"นำเอาหัวข้อปัญหามาตั้งวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ที่ดีต้องสัมพันธ์กับปัญหาและเมื่อตั้งวัตถุประสงค์แล้ว สภาพของปัญหาจะหายไป เช่น ถ้าข้อมูลที่มีอยู่ตีความได้ว่า "นาย ก. ไม่รู้จักตนเองตามที่เป็นจริง" วัตถุประสงค์ก็จะถูกกำหนดว่า "เพื่อให้ นาย ก. ได้รู้จักตนเองตามที่เป็นจริง" ถ้าหากได้ตามวัตถุประสงค์ก็แปลว่าปัญหาจะหายไป
นำเอาปัญหามาวิเคราะห์หาสาเหตุแล้วกำหนดวิธีหารแก้ไขหรือป้องกันหรือพัฒนาให้สอดคล้องกับทุกสาเหตุของปัญหา โดยต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ได้ว่า "จะทราบได้อย่างไร" ว่าปัญหาหรือสาเหตุของปัญหาได้หายไป เช่น นาย ก. ยอมรับว่าตนเองเป็นคนหัวล้านและมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการหวีผมปรกหน้าผาก หรือเลิกสวมวิกผมอีกต่อไป แสดงว่าพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปเป็นตัวชี้วัดว่า นาย ก. ยอมรับตนเองตามสภาพที่แท้จริงกำหนดวิธีการประเมินให้เหมาะสมกับผลที่จะเกิดขึ้น ถ้าตัวชี้วัดเป็นวัตถุวิสัยก็ต้องชั่งตวงวัดหรือกำหนดเครื่องมือประเมินให้ตรงกับข้อมูล และถ้าตัวชี้วัดเป็นอัตวิสัยก็ต้องใช้วิธีการสอบถามหรือวัดจากความรู้สึกของบุคคล
2.3 การวิเคราะห์สัมพันธภาพของสมาชิกในทีม เพื่อทราบว่าการอยู่ทำงานในกลุ่มเป็นไปในทิศทางใดระหว่างความสมัครสมานสามัคคีกับความขัดแย้ง บางครั้งการทำงานร่วมกันที่เห็นอาจเป็นเพียงภาพลวงตาเพราะในขณะที่ทำงานอยู่นั้น สมาชิกอาจรู้สึกไม่สบายใจหรืออยู่ในภาวะต้อง "ทน" ทำงานหรือทนอยู่เนื่องจากยังไม่มีโอกาสที่จะปลีกตัวไป และเป็นการยากที่เขาจะเปิดเผยความรู้สึกตรง ๆ ออกมาถ้าหากเขาคิดว่าอาจทำให้สัมพันธภาพที่มีอยู่เสียไป สู้ทนเพื่อรอวันตีจากหรืออกไปจากกลุ่มเมื่อมีโอกาสจะดีกว่าเทคนิคสำคัญที่จะเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์สัมพันธภาพอาจใช้วิธีให้ตอบแบบสอบถามเป็นการ "ลับ" เช่น กำหนดมาตรวัดเป็นตัวเลข
5 คะแนน หมายถึง ทนที่สุดคือทำงานอยู่ด้วยภาวะทุกข์มากพร้อมที่จะหนีไปจากกลุ่มทุกเมื่อ
4 คะแนน ทนทุกข์มาก
3 คะแนน ทนบ้างไม่ทนบ้าง
2 คะแนน ทนนิดหน่อย และ
1 คะแนน ทำงานอย่างมีความสุข
แล้วให้สมาชิกใส่คะแนนอย่างไม่เปิดเผยมา เราก็พอที่จะประเมินความรู้สึกของสมาชิกในภาพรวมได้ และทำเช่นเดียวกันในการประเมินสัมพันธภาพของสมาชิกในทีม นอกจากนี้อาจประเมินจากปริมาณการติดต่อสื่อสารภายในกลุ่มโดยการทำเป็นผังภาพการสื่อสาร (Sociogram) ถ้ามีการติดต่อสื่อสารทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการมากก็แสดงว่าสัมพันธภาพก็น่าจะดีตามไปด้วย
2.4 การฝึกทักษะการติดต่อสื่อสารในระหว่างกลุ่ม เพื่อการพัฒนาสัมพันธภาพของกลุ่มให้อยู่หรือทำงานไปด้วยกัอย่างปกติสุขราบรื่น และทุกฝ่ายได้รับความพึงพอใจโดยเท่าเทียมกัน มีสิ่งที่บุคคลต้องพัฒนา คือ
(1) การควบคุมอารมณ์ตนเองเพื่อที่จะรับฟังข้อมูลข่าวสารจากผู้อื่น หรือแสดงบทบาทเป็นผู้ฟังที่ดี (Good Listener)
(2) การสร้างให้สมาชิกในกลุ่มรู้สึกเป็นมิตรหรือรู้สึกอบอุ่นที่จะได้สนทนาด้วย (Rapport)
(3) กระตุ้นให้ผู้สนทนาด้วยสะท้อนความคิดเห็นของเขาออกมาให้ได้มากที่สุดโดยการชวนคุยหรือซักถาม พยายามเป็นผู้ถามที่ดีด้วยคำถามที่ดี (Good Asking) ไม่ซักไซร้จนน่ารำคาญ แต่ให้ผู้สนทนารู้สึกว่าถามด้วยความสนใจ
(4) การประเมินความรู้สึกผู้สนทนาโดยการทวนคำพูดหรือตีความหมายคำพูดของเขา (Restatement) เช่น สิ่งที่เขาบรรยายให้ฟังแปลว่าเขากำลังรู้สึกลำบากใจก็อาจจะพูดว่า "อ๋อ เท่าที่ฟังคุณเล่า ตอนนี้คุณคงกำลังลำบากใจมากนะ" การที่คู่สนทนาได้ฟังสิ่งสะท้อนความรู้สึกของเขาได้อย่างถูกต้องจะทำให้เขาอยากสนทนาด้วยและรู้สึกดีกับผู้ที่ล่วงรู้ความรู้สึก
ของเขา
(5) การให้สมาชิกในกลุ่มได้ระบายอารมณ์ที่กดดันเขาอยู่จะช่วยให้เขามีสติเพิ่มขึ้นหลังจากได้ระบายอารมรณ์ที่อาจเกิดจากการทำงาน การระบายความรู้สึกเพื่อลดความวิตกหรือความเครียดนี้ เรียกว่า "แร็กเกต" (Rackets)
(6) การให้กำลังใจหรือกระตุ้นเสริมแรงแก่สมาชิกในกลุ่มหรือเพื่อนร่วมสนทนา การที่สามารถหยั่งรู้หรือตีความจากสิ่งที่สนทนาว่าคู่สนทนารู้สึกอย่างไรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้กำลังใจแก่คู่สนทนา หรือปลุกเร้าความรู้สึกในอันที่เขาจะต่อสู้กับปัญหาหรือพัฒนาตนเอง ซึ่งบางครั้งอาจใช้วิธีให้กำลังใจบางครั้งอาจใช้วิธีให้เขาคิดเอง แต่บอกให้เห็นถึงผลเสียที่อาจเกิดแก่เขาหากเขาไม่ต่อสู้ต่อไป วิธีการแบบนี้เรียกว่า "สโตรก" (Stroke) จึงอาจกล่าวได้ว่ามีทั้งแบบให้กำลังใจ และแบบสร้างภาพเสีย หรือผลร้ายที่จะเกิดขึ้นบางครั้งก้อาจให้ผสมกันทั้งให้กำลังใจเชิงบวกและสร้างภาพหรือสะท้อนผลร้ายที่จะเกิดขึ้นในทางลบ โดยอาจให้กำลังใจโดยคำพูด การสัมผัส หรือภาษากายอื่น ๆ ประกอบตามความเหมาะสมก็ได้
(7) ทำงานร่วมกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมได้โดยยึดเป้าหมายของทีมหรือองค์การเป็นหลักและหลีกเลี่ยงความขัดแย้งระหว่างสมาชิกให้ได้ ถ้าหลีกเลี่ยงไม่ได้ก็ต้องจัดการให้ความขัดแย้งยุติ (Conflict Management) ลงโดยเร็ว
สรุป
กลุ่มเป็นการรวมตัวของบุคคลมากกว่าหนึ่งคน การรวมตัวของกลุ่มที่มีเป้าหมายอย่างเดียวกันและมีปฏิสัมพันธ์ตามบทบาทของแต่ละคนในกลุ่มถือว่าเป็นกลุ่มทางสังคมการทำงานของกลุ่มบุคคลที่มีการประสานกันหรือทำงานร่วมกันเรียกว่า "ทีม" ตามปกติในองค์การจะมีทีมอยู่
ประมาณ 5 ประเภท คือ ทีมงาน ทีมโครงการ ทีมบริหาร ทีมคู่ขนาน และทีมประสานงานเฉพาะกิจ การพัฒนาให้ทีมได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพถือว่าเป็นการพัฒนาองค์การที่สำคัญ แนวทางการพัฒนาทีมงานทางจิตวิทยาจึงมีความสำคัญมากโดยเฉพาะการฝึกอบรมสมาชิกในทีมให้รู้จักตนเองตามจริง รู้จักแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ วิเคราะห์สัมพันธภาพของสมาชิกในทีมได้ และมีความสามารถในการพัฒนาสัมพันธภาพในทีมได้เป็นอย่างดี
3. พัฒนาองค์การให้เป็นองค์การแห่งความสมบูรณ์
เมื่อพัฒนาบุคคลให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ และพัฒนามนุษย์ให้ทำงานเป็นทีมอย่างทีมที่มีความสมบูรณ์แล้ว การพัฒนาให้ทีมทำงานประสานกันกับทีมอื่น ๆ ในองค์การ ก็จะกลายเป็นการพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์ โดยสามารถเขียนเป็นสมการหลักได้ดังนี้
พัฒนาให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ = (P + I)S
พัฒนาให้เป็นทีมที่สมบูรณ์ = (TC + I)S
พัฒนาให้เป็นองค์การที่สมบูรณ์ = (OC + I)N
เมื่อ P (Personality) = บุคลิกภาพที่พร้อมจะรับรู้ข้อมูลข่าวสารไม่ปฏิเสธที่จะรับรู้ และเป็นผู้รับรู้ที่ดี (Good Perception) สามารถตีความหมายจากการรับสัมผัสได้ถูกต้องไม่บิดเบือน
TC (Team Characteristics) = บุคลิกภาพหรือคุณลักษณะ พร้อมที่จะรับรู้ข้อมูลข่าวสารของทีม
OC (Organizational Characteristics) = คุณลักษณะขององค์การที่พร้อมจะรับรู้ข้อมูลข่าวสาร
I (Information) = ข้อมูลข่าวสาร และหรือสารสนเทศ
S (Experience Sharing) = การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างบุคคลหรือทีม
N (Networking) = การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารในระดับองค์การคือเครือข่าย
หลักการสำคัญในการพัฒนาให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จึงต้องพัฒนาคุณลักษณะขององค์การให้อวัยวะทั้ง 6 อวัยวะ และประสาททั้ง 5 ระบบ อยู่ในความพร้อมที่จะรับรู้หรือเรียนรู้ โดยการคอยประเมินและตรวจสอบอยู่เนือง ๆ จนเป็น "นิสัย" การที่จะพัฒนาให้เป็นนิสัยได้ก็ต้องใช้กิจกรรม 5ส เป็นฐานเมื่อสุขภาพขององค์การอยู่ในภาวะปกติ ไม่เจ็บป่วยจากโรคใด ๆ และมีนิสัยที่จะควบคุมคุณภาพ (QC) คือเข้าสู่วงจร PDCA จนเป็นปกตินิสัย ตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม
แล้วก็ถือว่าเป็นการควบคุมคุณภาพรวม (TQC) แต่การที่จะให้ทุกทีมมีคุณภาพที่สอดประสานกันอย่างสมดุลเหมาะสมก็ต้องใช้เทคนิคการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ คือ TQM หรือ Total Quality Management เป็นสำคัญเมื่อมีนิสัย TQM คือ การรู้จักปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากเดิมที่มุ่งผลิตสินค้าหรือบริการเพื่อเพียงสนองความต้องการของลูกค้าก็เป็นการผลิตสินค้าหรือบริการเพื่อให้ได้เกินความคาดหวังของลูกค้าซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง(Continuous Quality Improvement : COI)การที่จะปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องนั้น ไม่อาจเกิดขึ้นได้เลยหากไม่มีการจัดแหล่งข้อมูล หรือแหล่งเรียนรู้ให้แก่บุคคลทีมและองค์การ การเสริมและพัฒนาแหล่งเรียนรู้ให้แก่องค์การจึงเป็นภาระหน้าที่สำคัญ ยิ่งมีแหล่งข้อมูลหรือแหล่งเรียนรู้มากก็ยิ่งจะทำให้องค์การมีการเรียนรู้มากขึ้นเมื่อองค์การพร้อมจะรับรู้และเรียนรู้ ตลอดจนจัดหาแหล่งข้อมูล และแหล่งเรียนรู้ให้อย่างหลากหลายแล้ว ก็ต้องสร้างโอกาสให้องค์การได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับองค์การอื่น ๆ ยิ่งมีการแลกเปลี่ยนกันมากก็ยิ่งมีการเรียนรู้มาก และพัฒนามากสามารถปรับตัวให้เท่าทันกับสถานการณ์ได้ง่ายกว่าองค์การที่ไม่มีความสมบูรณ์
ขั้นที่ 6 ดำเนินการตามแผนโดยใช้ผังตามขั้นที่ 5. เป็นเครื่องมือในการกำลังควบคุมตามเวลาที่กำหนดทั้งก่อนดำเนินการเพื่อตรวจสอบความพร้อม ขณะดำเนินการเพื่อควยคุมแก้ไขปัญหา และเมื่อสิ้นสุดการดำเนินการเพื่อตรวจสอบผลเทียบกับเป้าหมายที่วางเอาไว้
- เทียบกับเป้าหมาย เรียกว่า ประสิทธิผล (Effectiveness)
- เทียบผลผลิตที่เกิดขึ้นกับการลงทุน เรียกว่า ประสิทธิภาพ (Efficiency)
- เทียบกับวิธีการอื่นว่าแบบใดได้ผลชะงัดดีกว่ากัน เรียกว่า ประสิทธิคุณ (Efficacy)
ขั้นที่ 7 ปรับปรุงแก้ไขหรือเขียนเป็นคู่มือไว้ใช้ในโอกาสต่อไปการดำเนินการเช่นนี้มีเป้าประสงค์ที่สำคัญคือ การพัฒนาคุณลักษณะทุกระดับขององค์การให้พร้อมที่จะรับรู้หรือตีความหมายจากการรับข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้องไม่บิดเบือน
จากข้อเท็จจริง หรือพัฒนาทั้ง 3 ระดับคือ
1. บุคลิกภาพที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ (P)
2. คุณลักษณะที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ ของทีม (TC)
3. คุณลักษณะที่พร้อมจะรับรู้ / เรียนรู้ ขององค์การ (OC)
ขั้นที่ 8 จัดหาแหล่งข้อมูลหรือแหล่งเรียนรูให้แก่บุคคล ทีม และองค์การ ดังนี้
องค์กรและการบริหารองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ .